Курсовая работа: Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

Курсовая работа: Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ТОРГОВЛИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОГОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

тема: «Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом (на примере магазина «Очень нужные товары»)».

Выполнила:

Еничева Н. Е.

гр. ЭКТ  - 98-1

Проверила:

Кошелева И. В.

КРАСНОЯРСК  2002 г.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью  к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы  с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом: 

организация методов и процедур отбора персонала ;

разработка научных критериев их оценки ;

научный подход к анализу потребностей в персонале ;

продвижение молодых и перспективных работников;

     Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда. 

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести : обеспечение организации квалифицированными кадрами ; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для  повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом , анализ и оценка ее эффективности. Ставятся следующие задачи : рассмотреть систему управления персоналом, изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, проанализировать существующую систему управления персоналом, дать оценку ее эффективности, разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.         

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

В данной курсовой объектом исследования выступает система управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

 В качестве предмета защиты в этом докладе выступает существующая система управления в магазине «Очень нужные товары» и предложения по ее усовершенствованию.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1.     Персонал как объект управления.

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.

Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.         

Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. «Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками». Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

По категориям: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.д.; по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.д.; по полу и возрасту:  мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60;  женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; по стажу работы в торговле:  до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.                     

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием  кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров; 

-и т.д.

В 80-х гг. Госкомтрудом  СССР была предложена квалификация работников, которая по сегодняшний день является базовой. Она предполагает выделение двух основных групп персонала в зависимости от участия в процессе производства : работников и служащих (рис. 1)

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Специалисты

Руководители

Вспомогательные

Основные

Рис. 1 Классификация персонала

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1).

Таблица1

Матрица функций управления персоналом в организации.

Рабочие или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве  с преобладающей долей физического труда.  Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей  умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.  Кроме того различают руководителей высшего ( директор и его заместители ), среднего уровня (начальники цехов и  подразделений ) и нижнего уровня (начальники участков, мастера ).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации . Таким  образом следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.

1.2. Система управления персоналом предприятия.

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

                            СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Искусство управления

Механизм развития       СУ

Процесс управления

Структура управления

Механизм управления

Рис. 2 Компоненты системы управления.

Укрупненное дерево целей системы управления персоналом описано в приложении 8.

	ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

	Управление численностью и составом персонала		Управление производительностью труда		Управление стимулированием труда

Рис. 3 Основные функции управления персоналом торгового

предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала  является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1.         Проектирование трудовых процессов на предприятии;

2.         Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

3.         Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

4.         Формирование персонала предприятия.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1.         Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

2.         Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

3.         Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.                         

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1.         Выбор форм и систем заработной платы;

2.         Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

3.         Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;

4.         Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

5.         Планирование средств на стимулирование труда.

Целями управления персоналом в организации являются:

·                   удовлетворение потребности организации в кадрах;

·                   обеспечение рациональной расстановки кадров;

·                   наиболее эффективное использование кадров.

1.3. Формирование системы управления персоналом.

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) – возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) – право принимать решения; ВЛИЯНИЕ – время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль – авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1.                 Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2.                 Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3.                 Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4.                 Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5.                 Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.

6.                 Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.

7.                 Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 4).

Система управления персоналом

 

Рис. 4 Состав подсистем системы управления персоналом.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рис. 5).

СИТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

 

Обучение персонала: профессиональная подготовка; повышение квалификации; переподготовка; дополнительное образование.

Расстановка персонала: планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров.

Кадровая политика: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; коллективный договор

Оценка персонала: оценка потенциала работников; индивидуального вклада; аттестация кадров.

Подбор персонала: расчет потребности в кадрах; модели должностей; профессиональный подбор; формирование резерва.

              

Рис. 5 Система работы с персоналом.

                 Таблица 2.

Принципы построения системы  управления персоналом в организации.

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая (рис. 7).

В организациях используются различные методы управления персоналом ( способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства ). Можно выделить три группы таких методов (табл. 4).

= СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 7 Методология формирования системы управления персоналом организации

Таблица 4

Система методов и элементов управления персоналом

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать  возникающие проблемы.

1.4. Методы исследования системы управления персоналом.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Таблица 5 

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов , приведенных в таблице 6.

Таблица 6

Характеристика методов исследования системы управления персоналом.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

  Вывод

Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции  и обладающий определенными признаками.

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.      

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек – основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество – критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социаьльно-психологические).

 Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров – основные цели управления персоналом предприятия.

Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и  отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

2.         АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».

2.1.     Организационно-правовая характеристика магазина «Очень

нужные товары».

Исследование следует начать с подробной характеристики предприятия на базе которого проводилось данное исследование. Для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с  организационной структурой и хозяйственной деятельностью этого предприятия.

Магазин  «Очень нужные товары» является предприятием розничной торговой сети города Красноярска расположенный на улице Шумяцкого, 5. Находясь в Северном микрорайоне города,  магазин является единственной крупной торговой точкой в этом квартале и единственным в котором представлен широкий ассортимент хозяйственных товаров и бытовой химии.

Магазин принадлежит частному предпринимателю, Кулаковой Алевтине Викторовне, по договору аренды.

Главная цель деятельности  магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и , как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Очень нужные товары» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «СИА»,  магазин «Дружба», павильон «Даяна», павильон «Бытовая химия». Среди всех своих конкурентов магазин «Очень нужные товары» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

Ознакомясь с организационно-правовой характеристикой магазина «Очень нужные товары» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к  управлению магазином.

  Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности. 

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной  работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед магазином «Очень нужные товары» (рис.8).

		миссия: удовлетворение спроса покупателей в непроизводственных товарах через розничную торговлю.

Задачи

Рис.8 «Целевой подход к управлению магазином «Очень нужные товары».

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития магазина «Очень нужные товары», рассмотрим его существующую организационную структуру. В менеджменте выделяют несколько типов организационных структур:

·                   Линейная;

·                   Функциональная;

·                   Матричная;

·                   Штабная.

Существующая организационная структура анализируемого магазина, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее (рис. 9).

Рис.9 «Организационная структура магазина «Очень нужные товары».

Численность сотрудников магазина составляет 9человек согласно штатного расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата  числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продаже мебели, три продавца, две уборщицы.

Организационная структура магазина «Очень нужные товары» имеет три уровня:

1.                 Директор (высший уровень управления ), осуществляющий непосредственное управление магазином;

2.                 А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина ( средний уровень управления).

Б) Менеджер по продаже мебели, который занимается ассортиментом мебели, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов. 

3. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Очень нужные товары» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления ( Таблица 7).

Таблица 7

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

В этом пункте курсовой работы были описаны основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, магазина «Очень нужные товары», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды магазина

«Очень нужные товары».

Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют ряд общих черт:

·                   Создаются с одной главной целью – обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач

·                   Все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их;

·                   Они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели. 

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов ( внутренняя среда ) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Анализ факторов внешней среды организации. Внешняя среда представляет собой совокупность факторов прямого воздействия (поставщики, потребители, трудовые ресурсы, конкуренты ) и косвенного воздействия ( экономика, технология, социально-политические факторы).

Проведем   анализ факторов внешней среды косвенного воздействия  магазина «Очень нужные товары» (Таблица 8).

Таблица 8

Факторы внешней среды косвенного воздействия магазина «Очень нужные товары».

Все перечисленные выше компоненты внешней среды организации находятся в непосредственном взаимодействии и влияют друг на друга. Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна, при этом изменение одной составляющей может привести к изменениям другой.

Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия магазина «Очень нужные товары» (Таблица 9).

Таблица 9

Факторы внешней среды прямого воздействия магазина «Очень нужные товары».

Подводя итоги анализа факторов внешней среды магазина, получив данные о факторах представляющих опасность или открывающих новые возможности руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для этого нужно провести анализ угроз и возможностей организации с помощью экспертных оценок (Приложение 1, 2).

Для выявления сильных и слабых сторон  деятельности организации в целом необходимо проанализировать внутреннюю среду с помощью экспертных оценок  (Приложение 3, 4).

Для данного анализа необходимо применить метод SWOT.          Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями путем экспертной оценки.

   Для  проведения экспертной оценки угроз и возможностей магазина “Очень нужные товары”, а также выявления сильных и слабых сторон были привлечены 5 специалистов, оценивающие по десяти- бальной шкале.

В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:

·                                Директор

·                                Бухгалтер

·                                Товаровед

·                                Менеджер по продаже мебели

·                                Продавец

На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT (Приложение 5). С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности магазина «Очень нужные товары» и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития магазина.    

Входе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выбираются стратегии, позволяющие максимально использовать имеющиеся возможности и сильные стороны, либо, наоборот, ослабить угрозы и уменьшить влияние слабых сторон. 

Каждая из групп этих теоретических стратегий соответствует эталонным стратегиям развития, описание которых будет представлено далее. По различным причинам не все рассмотренные стратегии могут применяться на практике управления магазином «Очень нужные товары». Поэтому необходимо выявить оптимальную стратегию, в соответствии с которой исследуемый объект мог бы осуществлять свое дальнейшее развитие. Для этого используется матрица оценки эффективности стратегий (Приложение 6).

Из матрицы видно, что оптимальными стратегиями для магазина «Очень нужные товары» будут являться:

·                   Выработка кадровой стратегии;

·                   Повышение квалификации кадров;

·                   Мониторинг за внешними изменениями.

Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство магазина «Очень нужные товары» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате  взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ факторов внутренней среды организации. Внутреннюю среду магазина «Очень нужные товары» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность  магазина «Очень нужные товары» за 2000 и 2001 года.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном   выражении.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» следует проанализировать данные таблиц 11 и 12.  

Таблица 10

Анализ основных финансовых показателей деятельности магазина  «Очень нужные товары» за 2000-20001 гг.

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что в динамике за 2000 – 2001 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности магазина является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13%  в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли магазина на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние  на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2001 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2001 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а  целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.

 Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность магазина «Очень нужные товары»  за 2000 – 2001 года достаточно эффективна.  

Таблица 11

Анализ результатов хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» за 2000-2001 гг.

При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:

·                   Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.

·                   Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.

·                   Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.

·                   Положительным моментом в деятельности магазина является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

·                   В 2001 году площадь магазина 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла.  Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.

·                    В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

Преследуя цель курсовой работы, помимо проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности магазина стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Численность персонала магазина «Очень нужные товары» относительно небольшая (9 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко.

Проанализируем динамику структуры персонала магазина «Очень нужные товары» по групповому составу за 2000 – 20001 гг. (Таблица 12).

Таблица 12

Динамика состава и структуры кадров магазина «Очень нужные товары» по групповому составу за 2000 – 2001 гг.

На основании полученных данных  можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2000 – 2001) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2000 году она составляла 10 человек, а в 2001 снизилась на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала:

·                   Административно – управленческий персонал  остался без изменения;

·                   Торгово – оперативный персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 44,45%;

·                   Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает  себя как прежде 2 человека.

  Следующим шагом в изучении персонала магазина «Очень нужные товары» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 13).

Таблица 13

Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Очень нужные товары» за 2000 – 2001 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 1 человек, которая   не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала  от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

Рассмотрим структуру персонала магазина «Очень нужные товары» в динамике по уровню образования (Таблица 14).

 Таблица 14

Динамика структуры магазина «Очень нужные товары» по уровню образования за 2000 – 2001 гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности. 

Проанализировав основные показатели деятельности магазина «Очень нужные товары», а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры магазина. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в магазине «Очень нужные товары».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок (Приложение 7).    

Общее число каждой формулировки:

·                   культура власти   - 44 балла

·                   культура роли   - 33 балла

·                   культура задачи  - 38 баллов

·                   культура личности  - 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру  магазина «Очень нужные товары»  можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником  власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся  культуру магазина в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним. Основным фактором послужило получение максимальной прибыли  от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя  обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее окружение – экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды магазина «Очень нужные товары» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово – экономические показатели работы магазина за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров магазина.

Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности: товарооборот, издержки, рентабельность.

Понятие эффективность содержит в себе  соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей  дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты  деятельности предприятия торговли, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы. 

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим степень эффективности существующей системы управления магазином «Очень нужные товары» с помощью показателей деятельности (Таблица 15).  

Таблица 15

Оценка эффективности управления магазина «Очень нужные товары» за 2000 – 2001 гг.

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина «Очень нужные товары» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым  положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2001 году по сравнению с 2000 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),     

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Очень нужные товары» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 16).

Таблица 16

Оценка эффективности управления магазина «Очень нужные товары».

Анализируя полученные по представленным показателям  данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать  и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3.     Анализ существующей кадровой политики магазина «Очень

нужные товары».

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 17).

Таблица 17

Фазы воспроизводства персонала магазина «Очень нужные товары».

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Очень нужные товары»:

·                   отбор персонала;

·                   оценка персонала;

·                   развитие персонала;

·                   мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.10). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ. 

 Рис.10 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Очень нужные товары» при наборе кадров.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им  вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1.                  Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2.                  Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой  должности ).

В магазине «Очень нужные товары» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом.

Сбор предварительной информации

 

Рис. 11  Схема оценки персонала директором  магазина «Очень нужные товары».

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис. 12).

Рис. 12 Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Очень нужные товары».

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

·                   установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

·                   удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

 На практике в магазине «Очень нужные товары» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 18). 

Таблица 18

Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Очень нужные товары».

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.  

Набор кадров – один из ключевых моментов работы магазина «Очень нужные товары», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом в магазине «Очень нужные товары».

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 19). 

Таблица 19

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.     

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.    

Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

3.         СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ».

3.1.   Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом.

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной  деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

·                   Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

·                   Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

·                    Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

·                   Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

·                   Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

·                   Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.       

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично                     151 – 175 баллов;

хорошо                      101 – 150 баллов;

удовлетворительно   51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

  По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

 Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом. 

     Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в магазине «Очень нужные товары» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы

                   1                                                2

               1                            2                     3                   4

	СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

            1                           2                             3

Рис.12  Анализ поля сил.

Потенциальные движущие силы:

1.                 Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности кадрового потенциала. 

2.                 Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1.                 Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2.                 Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

3.                 Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности.

4.                 Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1.                      Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.  

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 19).

Таблица 19

Способы преодоления сопротивления изменению.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

1.                 Факторы внешней конкуренции;

2.                 СТЭП – факторы (рис.14).

                             СТЭП – факторы

  Технологические                            Экономические

Социальные             Т                 Э          Политические

                            С                               П

 -------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

       Рынок                                                   Конкуренция

              Факторы внешней конкуренции

Рис. 14  Структура внешнего окружения.

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП – факторы :

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая – нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому магазин «Очень нужные товары» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

      Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

1.2.     Расчет социально – экономической эффективности.

Принимая во внимание рекомендации  и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Таблица 20).

Таблица 20

Оценка социально – экономической эффективности системы управления магазином «Очень нужные товары». 

Сравнивая таблицы 20 и 16 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Таблица 21

Социально-экономическая эффективность проекта.

Эффективность деятельности при  рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Вывод

В третьей части курсовой работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы магазина после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

Заключение

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в магазине «Очень нужные товары».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал     это личный состав организации, работающий по найму;   это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

 Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

 Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации,  включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть курсовой работы – практическая.  Здесь была проделана следующая работа:

·                   проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в магазине «Очень нужные товары»:

·                    дана организационно – правовая характеристика деятельности магазина, изучена система управления;

·                   проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность магазина подвержена влиянию извне;

·                   изучив культуру магазина путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

·                   SWOT – анализом были выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;

·                   был проведен анализ всех финансово – экономических показателей, его результатом является определение деятельности магазина в целом как прибыльной и высокорентабельной;

·                   так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем  сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально – экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами.  Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

                      Список литературы

1.         Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А.  Организационное управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1998 – 448с. 

2.         Базаров Т. Ю.,  Еремин Б. Л.  Управление персоналом: учебник. – М.: - ЮНИТИ, 1998 – 423с.

3.         Бизюкова И. В.  Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие – М.: ОАО «Изд-во  «Экономика», 1998 – 150с.

4.         Веснин В. Р.   Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 1999  – 440с.

5.         Веснин В. Р.   Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: - Юрист, 1998  – 496с.

6.         Виханский О. С.,  Наумов А. И.  Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 528с.

7.         Виханский О. С.  Стратегическое управление: учебник. – М.: «Гардарика», 1998 – 296с.

8.         Герчикова  И. Н.   Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997  - 501с.

9.         Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.

10.       Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации: практикум. – М.: - ИНФРА – М, 2001, – 638с.

11.       Коротков Э. М.  Концепция менеджмента: учебное пособие. – М.: Дела, 1996 – 304с.

12.       Коротков Э. М.    Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000 – 285с.

13.       Лукашевич В. В.  Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 1998 – 238с.

14.        Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1999 – 312с.

15.          Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.   Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: - Центр, 1998 – 645с.

16.       Румянцева З. П., Саломатин Н. А.,  Акбердин Р. З.   Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: - ИНФРА – М, 1996 – 432с.     

17.       Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: учебник. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999 – 504с.

18.       Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000 – 416с.

19.         Травин В. В.,  Дятлов В. А.  Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2000 – 227с.

20.        Ципкин Ю. А.   Управление персоналом: учебное пособие. – М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 – 446с.

21.       Чаплина А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 1997

22.       Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - «Бизнес - школа», 2000 – 368с.