Дипломная работа: Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку "Чорноморка"

Реферат

Дипломна робота на тему «Аналіз ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» вміщає 72 сторінки тексту, 4 рисунка, 7 таблиць, 48 переліків посилань та 3 додатка.

Метою дипломної роботи є аналіз ефективності управління персоналом, виявлення необхідності проведення організаційних змін і рекомендації з удосконалення управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка».

Метод проведення роботи полягає у дослідженні економічних основ управління персоналом на підприємстві; аналізу стану та ефективності управління персоналом в умовах раціонального використання трудових ресурсів; розробки рекомендацій щодо удосконалення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка».

Реферат

Дипломная работа по теме «Анализ эффективности управления персоналом базы отдыха «Чорноморка» состоит с 72 страниц текста, 4 рисунков, 7 таблиц, 48 списков литературы и 3 дополнений.

Цель дипломной работы: анализ эффективности управления персоналом, определение необходимости проведения организационных изменений и рекомендаций с усовершенствования управления персоналом базы отдыха «Чорноморка».

Метод проведения работы заключается в исследовании экономических основ управления персоналом на предприятии; анализа состояния и эффективности управления персоналом в условиях рационального использования трудовых ресурсов; разработка рекомендаций для усовершенствования эффективности управления персоналом базы отдыха «Чорноморка».

Зміст

Вступ

1. Теоретичні передумови для дослідження економічних основ управління персоналом на підприємстві

1.1 Формування персоналу підприємства

1.2 Основний зміст системи управління персоналом на підприємстві

1.3 Удосконалення управління персоналом на підприємстві

1.4 Кадрова політика підприємства

2. Аналіз стану та ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» в умовах раціонального використання трудових ресурсів

2.1 Характеристика організаційної структури та характеристика бази відпочинку «Чорноморка

2.2 Аналіз забезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом

2.3 Аналіз продуктивності праці бази відпочинку «Чорноморка»

3. Розробка рекомендацій щодо удосконалення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»

3.1 Аналіз ефективності використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка»

3.2 Рекомендації з удосконалення управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»

3.3 Використання сучасних технологій в управлінні персоналом бази відпочинку «Чорноморка»

4. Охорона праці із забезпечення працівників бази відпочинку «Чорноморка» електробезпечними умовам

Висновки

Бібліографічний список

Додаток А. Звіт «Про кількість працівників бази відпочинку «Чорноморка» та їх професійний склад»

Додаток Б. Аналіз використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка» у звітному періоді від 01.04.09 р. до 01.10.09 р

Додаток В. Фонд робочого часу бази відпочинку «Чорноморка»

Вступ

Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання, управління персоналом, активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Вивчення економіки підприємства чи організації неможливе без аналізу. Економічний аналіз - це науковий спосіб показання сутності економічних явищ і процесів, заснований на розподіленні їх на окремі складові частини і вивченні їх у різноманітті зв'язків і залежностей.

Управління персоналом – це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "система управління " (ОСУ) – одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Структура управлінської системи, будується для того, щоб усі процеси, які в ній відбуваються, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій, – це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.

Тому, саме проблема ефективності управління персоналом є основою наукових досліджень даної дипломної роботи.

Об'єктом вивчення є відокремлений структурний підрозділ база відпочинку «Чорноморка» ДП «Суднобудівний завод ім. 61 комунара».

Предмет вивчення – існуюча на підприємстві система управління персоналом.

Головними задачами даної роботи є: вивчення і систематизація теоретичних питань, що дозволяють удосконалювати систему управління; проведення аналізу діяльності підприємства і його систем управління; розробка пропозицій з удосконалюванню системи управління, а також розрахунок ефективності управління.

Дипломної робота містить у собі теоретичний матеріал, для дослідження економічних основ управління персоналом на підприємстві. Тут розкрито основний зміст системи управління персоналом, методи формування персоналу, удосконалення управління персоналом, а також кадрова політика підприємства.

В ній, також, дається коротка загальна характеристика бази відпочинку «Чорноморка», розглядаються організаційна структура, місія і пріоритетні цілі досліджуваного об’єкта.

Проведено аналіз таких показників, як забезпеченість персоналом, використання фонду робочого часу,продуктивність праці та ефективність використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка».

На основі проведених досліджень і визначених показниках у дипломній роботі розроблено рекомендації щодо удосконалення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка». Для поліпшення управління персоналом вноситься ряд пропозицій,які дозволять досягти більше позитивних результатів: посилення мотивації (матеріальної та нематеріальної) персоналу; впровадження контрактної системи оплати праці; поліпшення системи контролю за обліком робочого часу, для підвищення ефективності його використання; організація усередині підприємства семінарів для вивчення основ суміжних спеціальностей; оптимізація інформування трудового колективу про стан справ на підприємстві; організація психологічних тренінгів; автоматизована обробка даних анкетування і тестування потенційних співробітників організації; ведення адміністративної практики організації тощо.

Рішення основної частини перерахованих завдань можливе з використанням локальної обчислювальної мережі, яка на даному підприємстві майже відсутня. Тому у дипломній роботі пропонується керівництву бази відпочинку «Чорноморка» впровадити програму перебудови менеджменту і радикального його удосконалення, за рахунок використання новітньої технології заснованої на комп’ютерній техніці, що значно розширює можливість використання підприємством інформаційних ресурсів.

Для проведення аналізу ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка» та надання доцільних рекомендацій використано звітно-документальну, навчальну, навчально-методичну, законодавчу та електронну літературу.

1. Теоретичні передумови для дослідження економічних основ управління персоналом на підприємстві

1.1 Формування персоналу підприємства

Ключовим принципом управління персоналом підприємства виступає принцип підбору і розміщення кадрів за їх особистісними і діловими якостями. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку досягати високих кінцевих результатів. Реалізуючи даний принцип, підприємство тим самим забезпечує відповідність кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиває у працівників діловитість і відповідальність за рішення завдань підприємства, підвищує їхня зацікавленість у максимальній продуктивності праці, домагається, щоб кожен співробітник тримався свого робочого місця.

Даний принцип реалізується через систему заходів що передбачають:

- спадкоємність кадрів на основі систематичного підбора і підготовки нових працівників;

- забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів;

- визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника;

- сполучення досвідчених працівників з молодими кадрами;

- забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності і особистісних якостей;

- сполучення довіри до кадрів з перевіркою виконання [14].

Методи управління персоналом - вирішують завдання з керування персоналом відповідно до певних принципів. Методи підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядницькі або адміністративні, а також соціально-психологічні. Система даних методів спрямована на забезпечення підприємства або фірми кадрами необхідної кваліфікації і їхнє ефективне використання .

До економічних методів ставляться прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреб у кадрах і джерел її забезпечення, включаючи оцінку і стимулювання якості роботи, удосконалювання системи оплати і нормування праці, утворення і використання прибутку підприємства.

Адміністративні методи являють собою різні способи впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм. До них ставляться підбор, розміщення, атестація і просування кадрів; розробка і впровадження стандартів якості роботи, положень і посадових інструкцій, техніко-економічних нормативів; накази, вказівки, розпорядження адміністрації; інструктування і контроль над їхнім використанням.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників, у зв'язку, з чим підрозділяються на соціальні і психологічні. Перші з них покликані впливати на весь колектив, а другі - на окремих працівників. Ці методи засновані на соціальному розвитку колективу підприємства. Вони включають заохочення ініціативи, спрямоване на оптимальне використання робочого часу, зниження трудомісткості і одержання високих кінцевих результатів діяльності; формування сприятливого психологічного клімату в колективі.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє поглянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків [34].

Функціонально – вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як метод універсальний дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА системи управління персоналом включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стан виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складається робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використаються методи: саме обстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т.п.

На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація і вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом і окремі її підсистеми, а також залучають дані по аналогічних системах, передовому досвіду вдосконалювання управління. Тут використаються ті ж методи, що і на підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їхня декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарата управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функцій і причини їх не відповідності рівню витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, функції, що дублюються. Формулюються завдання з пошуку ідей і шляхів удосконалювання системи управління персоналом.

На творчому етапі здійснюється висування ідей і способів виконання функцій управління, на їхній основі формулюються варіанти реалізації функцій, провадяться попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалювання системи управління персоналом рекомендується використати наступні методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, морфологічного аналізу і ін. Вибір методу пошуку ідей здійснюється, виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій, що склалися в процесі виконання функцій управління.

На дослідницькому етапі проводиться докладний опис кожного відібраного варіанта, дається їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбираються найбільш раціональні з них для практичної реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управлінням персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окремою підсистемою, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту.

На рекомендаційному етапі аналізується і затверджується проект системи управління персоналом, розроблений з використанням ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА.

На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності реалізації проекту [26].

1.2 Основний зміст системи управління персоналом на підприємстві

Управління персоналом - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організації (компаній, підприємств). Системний підхід:

а) відображає облік взаємозв'язків між окремими аспектами управління трудовими ресурсами і виражається в розробці кінцевих цілей;

б) визначає шляхи їхнього досягнення;

в) створює відповідний механізм управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами.

Управління персоналом пов'язане з розробкою і реалізацією політики, що включає:

1. Планування, наймання, вибір, розміщення робочої чинності.

2. Навчання і підготовку працівників.

3. Просування по роботі, кар'єру.

4. Умови наймання, методи і стандарти оплати праці.

5. Умови роботи і послуги.

6. Формальні і неформальні зв'язки, консультування.

7. Переговори про заробітну плату і умови роботи [36].

Реалізація продуктивної політики вимагає створення ефективного механізму функціонування системи управління персоналом. Система управління персоналом підприємства покликана зосередити зусилля працівників на виконанні завдань, намічених стратегій підприємства. Механізм системи управління персоналом підприємства це сукупність відносин, форм і методів впливу на його формування, розподіл (перерозподіл) і використання.

Ефективність функціонування системи управління персоналом визначається її внеском у досягнення організаційних цілей, оскільки пронизує всі аспекти діяльності організації і впливає на ефективність роботи інших систем управління. Управління персоналом ефективно на стільки наскільки успішно співробітники організації використають свій потенціал для реалізації вартих перед нею цілей; тобто наскільки успішно досягаються ці мети. Затвердження цього положення в якості однієї з базисних цінностей організації є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління персоналом. Зовнішнє середовище, у якій діє організація, перебуває в постійному русі, змінюються техніка і технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - дійсні і потенційні працівники організації. Система управління персоналом підприємства, що добре сполучалася із зовнішнім середовищем п'ять років тому, може, перебуває в стані гострого конфлікту з нею сьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності і вносити корективи у свою систему, щоб не допустити кризи. Провісниками прийдешніх змін служать значні технологічні нововведення, соціальні і політичні зміни. Індикаторами необхідності змін (тобто фактичної невідповідності системи управління персоналом стану зовнішнього середовища) є: збільшення плинності, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, і організації з державними органами [22].

Завданням управління персоналом підприємства в умовах ринкової економіки є формування виробничого поводження співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Бажане виробниче поводження визначається двома основними факторами - бажанням (мотивацією) і здатністю співробітника виконати необхідні функції. Механізм мотивації персоналу дуже складний, тому на бажання співробітника виконувати необхідні виробничі функції роблять впливу всі методи управління персоналом. Те ж саме справедливо відносно здатності співробітника, обумовленої, у першу чергу, на етапі підбора, що розвиває організацією в процесі професійного навчання і залежної від зворотного зв'язку і винагороди одержуваного співробітником організації. Тому цілісність системи управління персоналом підприємства є важливою умовою її ефективного функціонування. Якщо системи відбору і розвитку керівників орієнтують на досягнення стратегічних цілей, поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, уміння засвоювати і використати нові знання, а системи зворотного зв'язку і винагороди відзначають професійні спеціальні навички, акуратність у виконанні індивідуальних планів, особисту відданість керівникові, співробітники організації одержують суперечливі «сигнали» про те, яке поводження позитивно оцінюється організацією, що негативно позначається і на їхній продуктивності.

Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організацією у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поводження, створенні і впровадженні систем управління, оцінці їхньої ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим ресурсом, керівник повинен приділяти основну частину свого часу саме керуванню персоналом. Але так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом перетворення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їх боку до цих питань трансформується в низькі результати організації [22].

Відповідність системи управління персоналом підприємства організаційній культурі також є необхідною умовою її ефективного функціонування, тому що у випадку реорганізації системи управління персоналом, внаслідок її не відповідності стану зовнішнього середовища, керівництво може зштовхнутися з конфліктом, породжуваним неприйняттям нововведень.

Кінцева мета роботи з управління персоналом в умовах ринкових відносин - максимальне зближення очікувань підприємства і інтересів працівника, відмова від політики мінімальних вкладень у персонал підприємства і відведення вирішальної ролі системи управління персоналом підприємства у формуванні кадрової політики і механізму її реалізації.

1.3 Удосконалення управління персоналом на підприємстві

Для ефективного управління персоналом необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручаються підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивувати або демотивувати їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в підприємницьку справу. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість. У цьому й полягає потреба в мотивації, як основного елементу удосконалення управління персоналом [3].

Засоби поліпшення мотивації праці об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління та не грошове стимулювання.

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою управління персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають й нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але й формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації [3].

Основні задачі мотивації:

- формування у кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

- формування у кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для вирішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

- процесу мотивації в організаціях;

- індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

- змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до

ринкових відносин.

Для вирішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що мотивує не тільки матеріальні стимули, але й нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто, усвідомленого відчуття нестачі у чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що й служить засобом задоволення потреб.

Для матеріального задоволення потреб персоналу можна використовувати такі види стимулювання:

1) заробітна плата ( за тарифними ставками, погодинна, місячна);

2) доплати ( за шкідливі умови праці, за роботу у вечірній, нічний талітній час, за роботу у святкові дні, стаж роботи і професійну майстерність, виконання посадових обов’язків тощо);

3) утримання із заробітної плати (за недоліки в роботі, прогули, запізнення, порушення трудової дисципліни і т.д.);

4) застосування премій та відрядно-преміальної оплати праці;

5) надання трудових та соціальних пільг:

- у зв'язку з відходом на пенсію;

- працівникам, що досягли ювілейного віку;

- пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування

щорічно.

- оплата ритуальних послуг;

- жінкам при народженні дитини;

- у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

- малозабезпеченим і багатодітним родинам.

Для поліпшення якості робочої сили повинна існувати тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

Удосконалення організації праці включає:

- виробничо-технічні курси;

- курси цільового призначення;

- навчання робітників іншим і суміжним професіям;

- економічне навчання та підвищення кваліфікації [23].

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво повинне постійно демонструвати роботу з задоволення вимог і сподівань персоналу підприємства показуючи перспективу просування на службі, наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Можна активно заохочувати участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей.

До нематеріального стимулювання працівників можна віднести: зауваження, попередження, догани, грамоти, нагороди. Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць тощо.

Отже, для удосконалення управління персоналом існує багато методів та способів матеріального та нематеріального характеру, головне, щоб керівництво підприємства вміло їх застосовувати та розподіляти.

1.4 Кадрова політика підприємства

Організація управління персоналом підприємства провадиться на основі концепції розвитку підприємства, що складається із трьох частин: виробничої, фінансово-економічної і соціальної концепції.

Кадрова політика підприємства - сукупність основних моделей і цілей, найбільш важливих, принципових основ які визначають генеральний напрямок і зміст кадрової роботи, є вирішальними в сфері управління персоналом підприємства і відносин підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами і громадськими організаціями).

Суть кадрової політики - чітке визначення цілей роботи з кадрами стратегічними і оперативними системами управління. Стратегічне і оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджери з кадрів і лінійні керівники. Орієнтація на тривалі терміни господарювання підсилює потреба в довгостроковій спрямованості кадрової політики [32].

Існує ряд визнаних принципів, що становлять основу кадрової політики. Серед них - демократія управління, від якої залежить готовність до співробітництва; знання окремих людей і їхніх потреб; справедливість, дотримання рівності і послідовність.

До складу завдань кадрової політики входять: поняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині фірми, аналіз потенціалу робочої чинності в регіоні, узагальнення і попередження причин звільнення з роботи і ін.

Кадрова політика реалізується на базі положень в області здійснення політики зайнятості, навчання, оплати праці, добробуту і політики виробничих відносин.

Реалізація політики, в області кадрів, опираючись на ряд вихідних положень, покликана вирішити коло проблем: із забезпечення підприємства ефективним персоналом (за допомогою створення привабливих умов роботи, безпеки і можливостей для просування) і належними навчальними потужностями (з метою забезпечення працівників умовами для виконання своїх нинішніх обов'язків, і підготовки до просування), а також із створення умов для простого рішення трудових проблем; з надання конкурентної заробітної плати (у відповідності зі структурою, обумовленої здатностями, досвідом, відповідальністю) і сприятливих послуг і пільг (соціальні умови відпочинку повинні задовольняти бажання працівників і бути взаємовигідними для них і підприємства).

Кадрова політика підприємства повинна здійснюватися в межах структурного аналізу професійно-кваліфікаційного складу персоналу. Структурний аналіз персоналу базується на обліку рівня кваліфікації, вікового складу, тривалості виробничого стажу працівників, співвідношення чоловіків і жінок, зайнятих на підприємстві і визначення ефективності використання робочого часу протягом робочого дня, коефіцієнта плинності робочої чинності та ін. [27].

Після структурного аналізу персоналу підприємства здійснюється планування його використання шляхом складання балансу продуктивності праці визначальний розмір трудовитрат, необхідних для виготовлення продукції і установлення обсягу трудовитрат у період планування без обліку ступеня завершеності виробів, що випускають.

Кадрова політика, таким чином, являє собою цілісну кадрову стратегію і тактику, що поєднують різні форми роботи з персоналом, стиль її поводження в організації і плани по використанню робочої чинності. Сукупність властивостей кадрової політики підприємства визначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією на довгострокове планування, значимістю ролі кадрів, колом взаємозалежних функцій і процедур у роботі з персоналом.

Залежність підприємства від зовнішнього оточення вимагає виявлення потенційних можливостей суспільства відносно використання людських ресурсів і постійного аналізу прогнозів зайнятості у своїй країні і на міжнародному ринку робочої чинності, що є важливою умовою для довгострокового планування його кадрової політики.

Кадрова політика не тільки визначає нові завдання, але й вказує, що застаріло, гальмує розвиток, що повинно бути усунуте. Кадрова політика, розробка етапів планування є важливим аспектом прогнозування використання робочої чинності на підприємстві. Проблеми оптимізації планування і прогнозування використання персоналу підприємства викликають необхідність зміни відносин до кадрового складового інформаційного обґрунтування рішень, прийнятих на всіх функціональних рівнях управління фірмою.

Узагальнення досвіду роботи організацій, а також оцінок вітчизняних і закордонних фахівців показує, що в найближчі 10-15 років проблеми управління будуть головним чином укладатися в сфері роботи з кадрами. Управління кадрами в рамках підприємства, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти [34].

2.1 Характеристика організаційної структури та характеристика бази відпочинку «Чорноморка»

База відпочинку « Чорноморка » - це відокремлений структурний підрозділ державного підприємства «Суднобудівний завод імені 61 комунара», яка розташована на території Чорноморської коси Очаківського району Миколаївської області. Побудована у 70-ті роки для сімейного відпочинку працівників Суднобудівельного заводу імені 61 комунара. Територія бази, омивається з одного боку Чорним морем, а з іншого – лиманом. На сьогоднішній день це найбільша база для відпочинку, вона може прийняти до 2000 відпочиваючих у 250 дерев’яних котеджах, 80% яких оснащено кухнями з газовими плитами і холодильниками.

Окрім працівників завода, на 22 гектарах бази відпочинку, на її пляжах, може кожен бажаючий відпочити біля моря. Відпочиваючим надається можливість обирати собі житло за бажанням та фінансовими можливостями. Котеджі поділяються на категорії:

- І категорія ( вода, холодильник, кухонне обладнання, посуд, білизна );

- ΙΙ категорія (холодильник, кухонне обладнання, посуд, білизна );

- ΙΙΙ категорія (кухонне обладнання, посуд, білизна );

- ΙV категорія ( лише спальні місця та білизна).

Кожен котедж здається в оренду не менш ніж на три доби. Дітям до 14 років надається 20-ти відсоткова знижка.

Крім дерев’яних котеджів, катерів та човнів, базі також належать: пральня, бібліотека, 4 склади, більярдна, дитячі майданчики, бар, буфет, їдальня, сауна, гарячий душ, медичний пункт, автомобільна стоянка.

Місія, відокремленого структурного підрозділу ДП «Суднобудівний завод ім. 61 комунара », бази відпочинку « Чорноморка »:

клієнтам бази:

гарантована якість послуг;

лідерство в обслуговуванні клієнтів;

партнерам:

відкритість і довгостроковість у відносинах;

колективу бази:

- колектив бази - лідируюча команда;

- база відпочинку « Чорноморка » - кращі можливості для кар’єрного росту та реалізації професійних можливостей;

- база - гідна винагорода;

4) акціонерам та інвесторам:

- капіталізація та прибуток у довгостроковій перспективі;

- прозорість управління;

- зобов'язання менеджерської команди з виконання задач акціонерів;

5) суспільству:

- розвиток і стабільність.

Основний вид діяльності бази відпочинку «Чорноморка» - надання туристичних послуг, а саме:

- приймання замовлень, щодо бронювання котеджів;

- реєстрація та розміщення відпочиваючих;

- забезпечення відповідними місцями харчування та дозвілля;

- охорона безпеки та спокою туристів;

- додаткові послуги ( екскурсії на катері, лазня, автомобільна стоянка тощо).

Цілями діяльності управління внутрішнього контролю є:

- формування стратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльність бази й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексу заходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю;

- здійснення перевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур на рівні операцій і бізнес-процесів, вірогідності облікових даних, первинної бухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метою вироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю;

- незалежна оцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю бази, ефективності процесу управління ризиками;

Метою діяльності й основних функцій юридичного управління є:

- здійснення правового забезпечення господарської і правової діяльності бази;

- здійснення сучасної системи корпоративного управління;

- розвиток взаємодії між структурними підрозділами бази;

- організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів, Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також з корпоративними органами управління.

Метою діяльності представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечують ділові контакти і взаємини працівників бази з представниками урядових установ України, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних і фізичних осіб.

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури ( рисунок 2.1).

Організаційна структура – це ті фіксовані взаємозв’язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії ікоординації технологічних і людських елементів [37].

Організаційна структура

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.

Організаційна структура БВ «Чорноморка» має вид функціональної ( U- ) форми. Функціональна ( U- ) форма – це проектування, що ґрунтується на функціональному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою (U – unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об’єднані у функціональні відділи. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор.

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функціональної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функціональними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З другого боку, веде до посилення централізації. Проект із функціональною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

На базі відпочинку « Чорноморка » влітку 50 чоловік працюючого персоналу ( рисунок 2.1).

Перелік посад бази відпочинку « Чорноморка » :

1) управлінський відділ: генеральний директор, директор, заступник директора;

2) відділ кадрів: старший інспектор з кадрів, інспектор з кадрів;

3) бухгалтерія: головний бухгалтер, бухгалтер;

4) комерційний відділ: адміністратор, касир;

5) відділ постачання: завідуючий складом, комірник;

6) господарський відділ: завгосп, двірник, прасувальник, пральник, сантехнік, буфетник, прибиральниця, покоївка, столяр;

7) відділ охорони праці: інженер з організації та нормування праці;

8) технічний відділ: інженер з обладнання, електромонтер, електромеханік, водій;

9) відділ охорони здоров’я: терапевт, мед.працівник, рятівник;

10) відділ безпеки: нач.безпеки, охоронець.

Основними функціями дирекції БВ «Чорноморка» є: здійснення фінансової діяльності бази відпочинку, спрямованої на забезпечення фінансовими ресурсами завдань плану, збереження й ефективного використання власних оборотних і позикових коштів, трудових і фінансових ресурсів БВ «Чорноморка», своєчасності платежів у бюджет і в позабюджетні фонди, розрахунків з контрагентами і з виплат заробітної плати.

Метою діяльності відділу кадрів й адміністрації (у складі управління планування персоналу, управління мотивації персоналу, управління розвитку персоналу) є:

-формування й ефективна реалізація політики в області управління персоналом у відповідності зі стратегією розвитку БВ «Чорноморка»;

-розробка кадрової політики й організація планування кадрової роботи на базі відпочинку;

-організація системи рекрутингу персоналу на основі методів оцінки і добору персоналу з метою своєчасного комплектування структурних підрозділів кадрами відповідної кваліфікації з урахуванням перспектив його розвитку;

-оформлення прийому, переведення, і звільнення персоналу;

-організація і контролювання функціонування системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців, робітників, кадрового резерву, молодих фахівців відповідно до програм розвитку, що включають навчання на семінарах, тренінгах, курсах і інститутах підвищення кваліфікації, проходження стажування;

-організація і координування розробки комплексу заходів для підвищення мотивації працівників усіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання праці, а також морального заохочення персоналу.

До складу дирекції з персоналу й адміністрації входить інженер з організації та нормування праці.

Його основні функції:

-всебічний розвиток і зміцнення соціальної інфраструктури, матеріально-технічної бази соціально-культурної сфери бази, участь у проведенні оздоровчих, культурно-масових заходів і задоволення інших соціальних потреб працівників бази;

-організація контролю за ходом роботи об'єктів: житла, суспільного харчування, охорони здоров'я, соціально-культурно-побутового призначення.

Метою діяльності й основних функцій служби безпеки є:

-організація ефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження матеріальних цінностей, що знаходяться на базі відпочинку;

-організація і здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій і терористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльності бази;

-організація фізичної охорони посадових осіб, власності і території бази;

-організація надійного пропускного і внутріоб'єктного режиму, порядку ввозу, вивозу матеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствам різних форм власності, розташованих на її території;

-організація перевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей бази, порушень пропускного і внутріоб'єктного режиму, проведення заходів щодо виявлення причин і умов, що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;

-організація заходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсів бази шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових, бухгалтерських і інших документів;

-організація заходів щодо економічної безпеки бази, з запобігання нанесення збитку інтересам бази з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;

-організація умов з підтримки на належному рівні мобілізаційної готовності, цивільної оборони, хімічній-радіаційно-хімічної і пожежної безпеки бази;

-організація системи оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпечення збереження власності бази відпочинку.

Основні функціїголовного бухгалтера, з підлеглою йому бухгалтерією: здійснення бухгалтерського обліку і формування повної, достовірної інформації про господарські процеси і результати діяльності БВ «Чорноморка» відповідно до єдиних методологічних основ, установлених положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку України і міжнародних стандартів фінансової звітності, з урахуванням особливостей діяльності бази і технології обробки облікових даних.

Головним завданням завгоспа: організація виконання, підлеглим йому персоналом, загальногосподарських робіт, які є необхідними на базі відпочинку.

Інженер з обладнання відповідає за справність, налагодження та ремонт технічного обладнання, яке є власністю бази відпочинку.

Метою медичної служби та рятівників є організація безпечного відпочинку відпочиваючих: проведення інструктажу з правил поведінки біля води, на воді та під сонцем; надання першої медичної допомоги хворим та потерпілим; забезпечення медичного пункту необхідним обладнанням та медикаментами тощо.

2.2 Аналіз забезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом

Достатня забезпеченість підприємств працівниками, що мають необхідні знання і навички, раціональне використання їх, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів виконання робіт і підвищення ефективності надання послуг. Зокрема, від забезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом та ефективності його використання залежать обсяг і вчасність виконання всіх робіт, ступінь використання устаткування та машин, і як результат — надання послуг, їх собівартість, прибуток та інші економічні показники.

Основними завданнями аналізу є:

- вивчення та оцінювання забезпеченості підприємства і його структурних підрозділів персоналом загалом, а також за категоріями і професіями;

- визначення і вивчення показників плинності кадрів;

- виявлення резервів персоналу повнішого й ефективнішого використання[1].

Джерелами інформації для аналізу є план праці, статистична звітність форма № 1-ПВ "Звіт з праці", форма № 3-ПВ "Звіт про використання робочого часу", форма № 6-ПВ "Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання", форма № 3-ПН "Звіт про наявність вільних робочих місць (вакантних посад) на потребу в працівниках", форма № 1-ПВ (умови праці) "Звіт про стан умов праці, пільги та компенсації за роботу із шкідливими умовами праці", форма № 1-ПВ (заборгованість) "Звіт про стан заборгованості з виплати заробітної плати", дані табельного обліку і відділу кадрів [43].

Забезпеченість підприємства персоналом визначають порівнюванням фактичної чисельності працівників за категоріями і професіями з плановими потребами:

ЗПП = ·100, (2.1)

де ЗПП – забезпеченість підприємства персоналом;

ФЧП – фактична чисельність працівників;

ПЧП – планова чисельність працівників [2].

Для визначення рівня забезпеченості БВ «Чорноморка» персоналом використаємо звіт «Про кількість працівників БВ «Чорноморка» та їх професійний склад» (додаток А):

ЗПП2007р.= · 100 = 80,43%; (2.1.1)

ЗПП2008р. = · 100 = 97,83%; (2.1.2)

ЗПП2009р.= · 100 = 117,39%. (2.1.3)

Отже, у 2007 році фактичний середній рівень забезпеченості персоналом на 19,57% нижчий від планованого, у 2008 він на 2,17% нижчий від середнього планового, а у 2009 році забезпеченість персоналом на БВ «Чорноморка» зросла на 17,39%. Причиною для збільшення кількості персоналу стало розширення бази відпочинку «Чорноморка»: на території бази було відновлено 20 котеджів, ще побудовано 7 нових котеджів для відпочинку та одну автостоянку, а також відкрито буфет та гарячий душ.

Результати проведених розрахунків покажемо на рисунку 2.1

Повноту використання персоналу можна оцінити за кількістю днів і годин, які відпрацював один працівник за аналізований період, а також за ступенем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводять для кожної категорії працівників, по кожному підрозділу і в цілому по підприємству (додаток Б, таблиця Б4).

Рисунок 2.1 - Рівень забезпеченості персоналом БВ «Чорноморка»

Фонд робочого часу залежить від чисельності працівників , кількості днів, які відпрацював один працюючий у середньому за рік, і середньої тривалості робочого дня [33]:

ФРЧ=ЧР·Д·Т, (2.2)

де ФРЧ – фонд робочого часу;

ЧР – чисельності працівників;

Д – кількість днів, які відпрацював один працюючий у середньому за рік;

Т – середня тривалість робочого дня;

ФРЧм.з.п = 45 · 125 · 7,23 = 40668,75год.; (2.2.1)

ФРЧпл = 46 · 125 · 7 = 40250год.; (2.2.2)

ФРЧф = 54 · 131 · 7,76 = 54894,24год. (2.2.3)

На аналізованому підприємстві фактичний фонд робочого часу більший від планового на 14644,24 години. Вплив факторів на його зміну можна визначити за методом абсолютних різниць:

ΔФРЧчр= (ЧРф – ЧРпл) · Дпл · Тпл, (2.3)

де ΔФРЧ чр – вплив чисельності працівників на фонд робочого часу;

ЧРф – фактична чисельність працівників;

ЧРпл – планова чисельність працівників;

Дпл – планова кількість днів відпрацьованих одним працівником;

Тпл – середня тривалість робочого дня за планом;

ΔФРЧчр=(54– 46 ) · 125 · 7 = +7000год.; (2.3.1)

ΔФРЧд= (Дф – Дпл) ·ЧРф · Тпл, (2.4)

де ΔФРЧд – вплив загальної кількості відпрацьованих днів одним працівником на фонд робочого часу;

Дф – фактична кількість днів відпрацьованих одним працівником;

ΔФРЧд=(131– 125 ) · 54 · 7= +2268 год.; (2.4.1)

ΔФРЧт=(Тф – Тпл) · Дф · ЧРф, (2.5)

де ΔФРЧт – залежність фонду робочого часу від середньої тривалості робочого дня;

ΔФРЧт=(7,76 - 7) · 131 · 54 = 5376,24 год. (2.5.1)

Як видно із наведених даних, база відпочинку «Чорноморка» достатньо повно використовує персонал. У середньому один працівник відпрацював 131 день у звітному періоді замість 125, у зв’язку з чим фактичні цілоденні витрати робочого часу становили на одного працівника на 6 днів більше запланованих, а на всіх – 324 дні, або 2268 год. Тобто, за рахунок збільшення кількості працюючих зростає форнд робочого часу.

Істотним є і внутрізмінні накопичення робочого часу: за один день вони становили 0,76 год., а за всі дні, які відпрацювали всі працівники, + 5376, 24 год. Загальне накопичення робочого часу – 7644,24 год. Отже, зростання чисельності робітників, відпрацьованих у звітному періоді днів та середньої тривалості робочого дня позитивно вплинули на формування фонду робочого часу БВ «Чорноморка».

Для виявлення причин цілоденних і внутрізмінних втрат робочого часу зіставляють дані фактичного і планового балансу робочого часу (додаток В, таблиця В1).

Вони можуть бути зумовлені об’єктивними і суб’єктивними обставинами, непередбаченими планом: додатковими відпустками з дозволу адміністрації, захворюваннями робітників з тимчасовою втратою працездатності, прогулами, через те, що немає роботи, електроенергії, палива, несправність техніки тощо. Кожен вид втрат аналізують детально, особливо ті, що залежать від підприємства. Зменшення втрат робочого часу з причин, які залежать від організації. Зменшення втрат робочого часу з причин, які залежать від трудового колективу, є резервом збільшення продуктивності праці, що непотребує додаткових капітальних вкладень.

У нашому випадку більша частина витрат викликана суб’єктивними факторами (162 + 54 = 216 днів): прогулами та простоями, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначне вивільненню майже 2 працівника ( 216 · 7.76) : 1048 = 1,6 чол.). Але за рахунок збільшення середньої тривалості робочої зміни (від 7год. до 7,76год.) та зниження неявки на роботу ( 18-12) · 54 = 216 дні), корисний фонд робочого часу збільшився на 7644,24 години від запланованого.

Під час аналізу забезпеченості підприємства персонам необхідно звернути велику увагу на рух робочої сили. Для характеристики руху робочої сили розраховують і аналізують динаміку таких показників:

коефіцієнт обороту з приймання персоналу (Кпр):

Кпр= (2.6)

де КПП - кількість прийнятого на роботу персоналу;

СЧП – середньооблікова чисельність персоналу;

коефіцієнт плинності кадрів (Кпк):

а) кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням:

Кпк (а) = , (2.7)

де КПЗвб – кількість працівників звільнених за власним бажанням;

б) кількість працівників, яких звільнено внаслідок скорочення персоналу:

Кпк (б) = , (2.8)

де КПЗвс - кількість працівників, яких звільнено внаслідок скорочення персоналу;

в) кількість працівників, яких звільнено через порушення трудової дисципліни:

Кпк (в) = , (2.9)

де КПЗпд - кількість працівників, яких звільнено через порушення трудової дисципліни;

коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства (Кпс):

Кпс = , (2.10)

де КППр – кількість працівників, які працювали увесь рік [10].

Проведемо аналіз руху робочої сили, для розрахунків використаємо дані таблиці Б1 (додаток Б):

1)Кпр==0,7407; (2.6.1)

2) Кпк (а) = = 0,5556; (2.7.1)

Кпк (б) = = 0,6481; (2.8.1)

Кпк (в) = = 0, 0371; (2.9.1)

3) Кпс = = 0,2593. (2.10.1)

Отже, найбільшими є коефіцієнт обороту з приймання персоналу 0,7407 та коефіцієнт плинності кадрів, який залежить від скорочення персоналу. Причиною зростання даних коефіцієнтів є різка зміна кількості персоналу протягом року, це зумовлено тим, що більшість робіт на базі відпочинку «Чорноморка» є сезонними, відповідно на початку сезону збільшується кількість робочих місць в середньому до 40 чол., а по закінченню сезона в такій же кількості зменшується.

2.3 Аналіз продуктивності праці бази відпочинку « Чорноморка»

Для оцінювання рівня інтенсивності використання персоналу застосовують систему узагальнюючих, окремих і допоміжних показників продуктивності праці. До узагальнюючих показників належать середній виробіток у звітному періоді, середньоденний і середньогодинний виробіток продукції (надання послуг) на одного робітника, а також середній виробіток продукції (надання послуг) на одного працюючого у вартісному вираженні.

Як видно із рисунка 2.2, найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічний виробіток з надання послуг на одного працівника. Його величина залежить не лише від виробітку робітників, а й від частки останніх у загальній чисельності обслуговуючого персоналу, а також від кількості днів, які вони відпрацювали, і від тривалості робочого дня. Звідси середньорічний виробіток одного працівника дорівнює добутку таких факторів:

РВП=Ч ·Д · Т · Всг, (2.11)

де Ч – частка робітників у загальній чисельності працівників;

Д – кількість днів, які відпрацював один робітник у звітному періоді;

Т – середня тривалість робочого дня, год.;

Всг – середньогодинний виробіток з надання послуг [12].

Розрахунок впливу цих факторів на зміну рівня середнього виробітку обслуговуючого персоналу (ΔРВП) проведемо за даними таблиці Б2 (додаток Б) способом абсолютних різниць [21]:

1) вплив зміни частки робітників у загальній чисельності працівників на середній виробіток обслуговуючого персоналум (ΔРВч):

ΔРВч = ΔЧ · РВР пл, (2.12)

де ΔЧ – абсолютне відхилення частки робітників у загальній чисельності працівників, (чол.);

РВР пл. – плановий виробіток робітника за звітний період, (тис.грн.);

2) вплив зміни кількості днів, які відпрацював один робітник за звітний період, на середній виробіток обслуговуючого персоналу (ΔРВд):

ΔРВд=Чф·ΔД · ДВпл, (2.13)

де Чф – фактична частки робітників у загальній чисельності працівників, (чол.);

ΔД – абсолютне відхилення днів, які відпрацював один робітник за звітний період, (дні);

ДВпл. – плановий середньоденний виробіток робітника, (тис.грн.);

3) вплив зміни тривалості робочого дня на середній виробіток обслуговуючого персоналу (ΔРВт):

ΔРВт =Чф·Дф · ΔТ · Всг.пл, (2.14)

де Дф – фактична кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період, (дні);

ΔТ – абсолютне відхилення середньої тривалості робочого дня, (год.);

Рисунок 2.2 – Структурно-логічна факторна модель продуктивності праці

Всг.пл – плановий середньогодинний виробіток одного робітника,(грн.);

вплив зміни середньогодинного виробітку на середній виробіток обслуговуючого персоналу (ΔРВгв):

ΔРВгв Чф · Дф · Тф · ΔВсг, (2.15)

де Тф – фактична середня тривалість робочого дня, (год.).;

ΔВсг – абсолютне відхилення середньогодинного виробітку одного робітника,(грн.);

5)ΔРВП=ΔРВч + ΔРВд + ΔРВт + ΔРВгв. (2.16)

Розв’язок:

ΔРВч=·52=+1,66 тис.грн.; (2.12.1)

ΔРВд=·(+6)·0,416=+ 1,33 тис.грн.; (2.13.1)

ΔРВт=·131·(+0,76)·=+2,83тис,грн.; (2.14.1)

ΔРВв=·131·7,76·=-0,15тис.грн.; (2.15.1)

ΔРВП=(+1,66)+(+1,33)+(+2,83) + (- 0,15) = 5,67тис.грн. (2.16.1)

З проведених розрахунків, а також за даними таблиці Б2 (додаток Б), середній виробіток працівника у звітному періоді бази відпочинку «Чорноморка» в середньому вищий від від планового на 6 тис.грн.( 32 – 26). Він зріс у зв’язку зі збільшенням частки робітників у загальній чисельності обслуговуючого персоналу, кількості відпрацьованих днів та тривалості робочого часу.

Аналогічно аналізують зміни середнього виробітку робітника за звітний період, що залежить від кількості днів, які відпрацював один робітник за рік, середньої тривалості робочого дня і середньогодинного виробітку:

РВР=Д·Т·Всг. (2.17)

Обчислимо вплив цих факторів за способом абсолютних різниць:

1)ΔРВд=ΔД·Тпл.·ГВпл.; (2.18)

ΔРВд=+6·7·59,43=+2496,06 грн.; (2.18.1)

2)ΔРВт=Дф.·ΔТ·ГВпл.; (2.19)

ΔРВт=131·(+0,76)·59,43=+5916,85грн.; (2.19.1)

3)ΔРВгв=Дф·Тф· ΔГВ; (2.20)

ΔРВгв=131·7,76·(-0,28)= - 284,64 грн.; (2.20.1)

4) РВР=ΔРВд + ΔРВт + ΔРВгв; (2.21)

РВР=2496,06+5916,85+(-284,64)=8128,27грн. (2.21.1)

Отже, на позитивні зміни середнього виробітку робітника за звітний період впливають такі фактори, як: кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період та середня тривалість робочого дня. Відповідно середній виробіток робітника збільшився на 8412,19 грн.

На основі проведених розрахунків побудуємо таблицю 2.2 з узагальненям результатів факторного аналізу.

Таблиця 2.2 – Узагальнення результатів факторного аналізу

Фактор	ΔРВР тис. грн.	ΔРВП тис. грн.
Частка робітників	-	+1,66
Кількість днів, які відпрацював один працівник за звітний період	+2,50	+1,33
Тривалість робочого дня	+5,92	+2,83
Зміни середньогодинного виробітку робітників	-0,29	-0,15
Усього	+8,13	+5,67

3.1 Аналіз ефективності використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка»

Велике значення для оцінювання ефективності використання трудових ресурсів на базі відпочинку « Чорноморка» в умовах ринкової економіки має показник рентабельності персоналу ( відношення прибутку до середньої чисельності обслуговуючого персоналу у звітному періоді):

Рп = , (3.1)

Рп – рентабельність персоналу;

ПВОД – прибуток від операційної діяльності;

СЧОП – середня чисельність обслуговуючого персоналу у звітному періоді.

Зв’язок цого показника з рівнем продуктивності праці можна подати так:

Рп ==· · = Роб · Чнп · РВ, (3.2)

де Рп – рентабельність персоналу;

П – прибуток від надання послуг;

ЧВП – середньооблікова чисельність обслуговуючого персоналу;

ЧД – чистий дохід від наданих послуг;

ВП – вартість надання послуг в діючих цінах;

Роб – рентабельність обслуговувань;

Чнп – частка наданих послуг у загальному обсязі їх виконання;

РВ – середній виробіток у звітному періоді одного працівника в поточних цінах.

Схематично цей взаємозв’язок можна подати, як на рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 – Структурно-логічна факторна модель рентабельності персоналу бази відпочинку «Чорноморка»

За даними моделі і даними таблиці Б3 (додаток Б) можна визначити, як змінився прибуток на одного працівника за рахунок:

а) продуктивності праці (середнього виробітку):

ΔРп = ΔРВ · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.3)

ΔРп = (+16,98) · · = +8,08 тис.грн.; (3.3.1)

б) частки наданих послуг у загальному їх обсязі:

ΔРп = РВ(факт.) · ΔЧнп · Роб(пл.); (3.4)

ΔРп = 42,98 · · = -3,25тис.грн.; (3.4.1)

в) рентабельності обслуговувань:

ΔРп = РВ(факт.) · Чнп(факт.) · ΔРоб (3.5)

ΔРп = 42,98 · · = + 1,21тис.грн. (3.5.1)

∑ ΔРп = ΔРп(а) + ΔРп(б) + ΔРп(в); (3.6)

∑ ΔРп = +8,08 -3,25 + 1,21 = 6,04тис.грн. (3.6.1)

Ця модель, також, дає змогу ув’язати фактори зростання продуктивності праці з темпами зростання рентабельності персоналу. Для цього зміну середнього виробітку звітного періоду послуги за рахунок і-го фактора (див.табл.2.2) треба помножити на базову частку наданих послуг у загальному їх обсязі і на базовий рівень рентабельності обслуговувань [33].

Фактори зміни середнього виробітку у звітному періоді:

частка робітників у загальній чисельності персоналу:

ΔРп = ΔРВчр · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.7)

ΔРп = (+1,66) · 0,9241 · 0,5148 = +0,79 тис.грн.; (3.7.1)

кількість днів, які відпрацював один робітник за рік:

ΔРп = ΔРВд · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.8)

ΔРп = (+1.33) · 0,9241 · 0,5148 = +0,63 тис.грн.; (3.8.1)

середня тривалість робочого дня:

ΔРп = ΔРВт · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.9)

ΔРп = (+2,83) · 0,9241 · 0,5148 = 1,35 тис.грн.; (3.9.1)

середньогодинний виробіток:

ΔРп = ΔРВгв · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.10)

ΔРп = (-0,15) · 0,9241 · 0,5148 = -0,07 тис.грн.; (3.10.1)

зміна рівня відпускних цін:

ΔРп = ΔРВц · Чнп(пл.) · Роб(пл.); (3.11)

ΔРп = (42,98 – 32) · 0,9241 · 0,5148 = + 5,22 тис.грн. (3.11.1)

∑ ΔРп = 16,65 · 0,9241 · 0,5148 =+ 7,92 тис.грн. (3.12)

Отже, з проведених розрахунків видно, як змінився прибуток на одного працівника (+7,92 тис.грн.) за рахунок фаторів, що формують рівень середнього виробітку обслуговуючого персоналу у звітному періоді.

Від’ємний результат ( - 0,07 тис.грн.) впливу окремого фактору можна розцінювати, як не використаний резерв підвищення ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві.

3.2 Рекомендації з удосконалення управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка»

Так, доцільним буде застосування гнучких тарифних ставок, почасово-преміальної оплати праці; уточнення показників преміювання з метою досягнення певних результатів, скорочення періодичності атестації персоналу.

Слід зазначити також позитивний ефект впровадження контрактної системи оплати праці (в основному керівників), що теж починає приносити свої плоди вже на ранніх строках реалізації.

Варто також звернути увагу на поліпшення системи контролю за обліком робочого часу, для підвищення ефективності його використання. Із цією метою доцільним буде розробити і увести на підприємстві автоматизовану систему контролю робочого часу.

Необхідно також закріпити тенденцію, що планується, із стабілізації кадрового складу підприємства. Для цього варто впровадити ряд заходів у соціальній сфері, а саме: більш послідовно вводити в життя систему пільг для сімейних працівників, працівників з дітьми, учнів. З метою підвищення кваліфікаційного рівня працівників підприємства необхідно скласти конкретний довгостроковий план навчання персоналу.

Доцільним буде підвищення рівня впровадження в практику підприємства принципу полівалентності персоналу. Із цією метою організувати усередині підприємства семінари для вивчання основ суміжних спеціальностей.

Позитивні результати дасть також оптимізація інформування трудового колективу про стан справ на підприємстві, основних економічних показниках, успіхах і прорахунках.

Крім того, необхідно періодично організовувати психологічний тренінг керівників підприємства для виявлення шляхів вирішення існуючих проблем організації управління підприємством.

Дуже важливим і корисним нововведенням стане практика, що нині не застосовується підприємством, створення при необхідності спеціальних груп для рішення конкретних завдань.

До таких завдань, розв'язуваним кадровими службами організації можна віднести наступні:

- автоматизована обробка даних анкетування і тестування потенційних співробітників організації;

- оцінка ступеня відповідності характеристик працівника принципам і вимогам, пропонованих організацією під час прийому на роботу;

- підбір, оцінка ділових якостей і розміщення персоналу;

- ведення адміністративної практики організації;

- активна взаємодія з кадровими агентствами;

- оперативна взаємодія з територіально розділеними підрозділами організації;

- обробка масивів даних для пошуку необхідної інформації;

- підготовка звітної документації;

- підготовка довідкової інформації для ухвалення рішення керівником;

- аналіз проблеми кадрового складу і вироблення принципів і методів управління персоналом.

Рішення основної частини перерахованих завдань можливе з використанням локальної обчислювальної мережі. Використання технології обчислювальних мереж дозволить зняти величезну частку інформаційних завдань для того, щоб звільнити людину від чистої механічної діяльності і створити умови для творчої роботи. Локальні обчислювальні мережі допомагають реалізувати концепцію комплексної автоматизованої обробки інформації.

Створення комплексної автоматизованої системи включає послідовність ряду етапів:

- автоматизація процесів збору, зберігання і видачі даних;

- використання пристроїв для автоматизованої обробки текстової інформації;

- інтеграція відособлених процесів обробки інформації в єдину внутріфірмову систему;

- об'єднання технічних коштів обробки цифрової і текстової інформації за допомогою електронної пошти.

Процес проектування і розгортання локальної комп'ютерної мережі є досить трудомістким і вимагає високої кваліфікації фахівців, які займаються установкою мережі. Топологія обчислювальної мережі може збігатися з організаційною структурою підприємства, а може істотно відрізнятися від неї. Побудова топології мережі визначається цілим рядом специфічних факторів.

Використання локальних обчислювальних мереж відкриває двері до використання технології інформаційних баз даних.

Багато закордонних фірм мають у своєму арсеналі бази даних, у яких зберігатися інформація про кадровий склад працівників. База даних постійно обновляється і містить максимально докладну, систематизовану у найрізноманітніших ознаках інформацію, обумовлену специфікою діяльності кадрового органа. Робота з вибірками з бази даних різної складності дозволяє стежити за укомплектованістю штатів, переміщенням кадрів усередині фірми, набором і звільненням працівників, підвищенням їхньої кваліфікації, а також дозволяє вирішувати цілий ряд інших завдань [11].

Потрібно також приділити більшу увагу нематеріальній мотивації на підприємстві, а саме: відродити практику конкурсів на звання «Кращий працівник місяця» і т.д., щоб створити на підприємстві «дух здорового змагання»; ширше вводити привітання співробітників зі святами, у тому числі особистого характеру (дні народження, ювілеї і т.д.).

Необхідно також звернути увагу на стиль проведення нарад. На сьогоднішній день організаційні наради найчастіше проходять у формі монологів представників керівництва.

Варто домогтися того, щоб наради проходили у вигляді неформальних дискусій, під час яких не тільки представники керівництва, але і інші співробітники могли вільно висловлювати свою думку.

Варто також розробити і на рівні підприємства оформити нормативну систему заохочення працівників за висування нових робочих ідей, у тому числі і матеріально заохочувати творчих працівників, однак не час від часу, як це робиться зараз, а на рівні чітко фіксованих доплат за конкретний внесок.

Удосконалювання організаційно-економічного механізму системи управління персоналом бажано зробити одним з головних напрямків діяльності керівника організації. Доцільно при головному керівництві створити «групу з управлінського консультування», що поєднує на суспільних початках системно міркуючих спеціалістів різних підрозділів, а також увести посаду радника з питань управління.

Запропоновані заходи і рекомендації забезпечать підвищення ефективності управління персоналом бази відпочинку «Чорноморка», а також забезпечать більш зручні умови праці, як для керівників так і для працівників підприємства.

3.3 Використання сучасних технологій в управлінні персоналом бази відпочинку «Чорноморка»

Головним напрямком перебудови менеджменту і його радикального удосконалення, пристосуванням до сучасних умов стало масове використання новітньої комп’ютерної і телекомунікаційної техніки, формування на її основі високоефективних інформаційно-управлінських технологій [30].

Нажаль сучасні технології на базі відпочинку «Чорноморка» майже відсутні. Тому пропонуємо перелік новітніх локальних технологій та перспективи їх використання, які б значною мірою покращили умови управління персоналом бази відпочинку.

Засоби і методи прикладної інформатики використовуються в менеджменті і маркетингу. Нові технології, засновані на комп'ютерній техніці, вимагають радикальних змін організаційних структур менеджменту, його регламенту, кадрового потенціалу, системи документації, фіксування і передачі інформації. Особливе значення має впровадження інформаційного менеджменту, значно розширювальної можливості використання компаніями інформаційних ресурсів. Розвиток інформаційного менеджменту зв'язано з організацією системи обробки даних і знань, послідовного їхнього розвитку до рівня інтегрованих автоматизованих систем управління, що охоплюють по вертикалі і горизонталі всі рівні і ланки виробництва і збуту.

Технологія нерозривно зв'язана з машинізацією виробничого чи невиробничого, насамперед управлінського процесу. Управлінські технології ґрунтуються на застосуванні комп'ютерів і телекомунікаційної техніки.

Відповідно до визначення, прийнятому ЮНЕСКО, інформаційна технологія — це комплекс взаємозалежних, наукових, технологічних, інженерних дисциплін, що вивчають методи ефективної організації праці людей, зайнятих обробкою і збереженням інформації; обчислювальну техніку і методи організації і взаємодії з людьми і виробничим устаткуванням, їхні практичні додатки, а також зв'язані з усім цим соціальні, економічні і культурні проблеми. Самі інформаційні технології вимагають складної підготовки, великих первісних витрат і наукомісткої техніки. Їхнє введення повинне починатися зі створення математичного забезпечення, формування інформаційних потоків у системах підготовки фахівців [8].

Технологічну основу інформатизації менеджменту створюють комп'ютери останніх поколінь і сучасні засоби зв'язку. На базі цих технічних засобів формуються інформаційні технології – цілісні системи збору, переробки, передачі, використання інформації з метою управління. В основному мова йде про створення інформаційних технологій з використанням штучного інтелекту. Вважається, що основні напрямки в області створення інформаційних технологій і штучного інтелекту зв'язані з перебуванням ефективних систем надання знань і організацією процесу комунікації користувачів з ЕОМ, а також із плануванням доцільної діяльності, формуванням глобальної структури нормативної поведінки. Іншими словами, якісно перебудовується саме управлінське середовище, що пристосовується до вимог сучасних ЕОМ.

Інформаційні технології третього рівня означають вищий етап комп'ютеризації менеджменту, дозволяють задіяти ЕОМ у творчому процесі, з'єднати силу людського розуму і міць електронної техніки.

Повна інтегрована автоматизація менеджменту припускає охоплення наступних інформаційно-управлінських процесів: зв'язок, збір, збереження і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і рішення спеціальних завдань.

До сучасних технічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльності відносяться:

1. Персональні комп'ютери, об'єднані в мережі.

2. Електронні друкарські машинки.

3.Змістообробні системи ( проблемно-орієнтовані комп'ютерні системи, що мають великі функціональні можливості).

4. Копіювальні машини.

5. Комунікаційні засоби, телефонну техніку.

6. Засоби для автоматизації введення архівних документів і пошуку інформації (до них відносяться нетрадиційні носії інформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільми, диски з оптичними записами).

7. Засоби для обміну інформацією — “електронна пошта”.

8. Відеоінформаційні системи.

9. Локальні комп'ютерні мережі.

10. Інтегровані мережі організацій.

Інформаційна технологія опрацювання даних використовується для розв’язання добре структурованих задач, стосовно яких є необхідні вхідні дані і відомі алгоритми та інші стандартні процедури їх опрацювання. Ця технологія застосовується на рівні операційної (виконавчої) діяльності персоналу невисокої кваліфікації з метою автоматизації деяких рутинних постійно повторюваних операцій управлінської праці. Тому впровадження інформаційних технологій і систем на цьому рівні істотно підвищить продуктивність праці персоналу, звільнить його від рутинних операцій, можливо, навіть призведе до необхідності скорочення чисельності працівників.

На рівні операційної діяльності вирішуються такі задачі:

- опрацювання даних про операції, які здійснює фірма;

- створення періодичних контрольних звітів про стан справ у фірмі;

- одержання відповідей на всілякі поточні запити й оформлення їх у вигляді паперових документів або звітів.

Прикладом може послужити щоденний звіт про надходження і видачу готівки банком, який формується з метою контролю балансу готівки; або ж запит до бази даних по кадрах, який дозволить одержати дані про вимоги, що висуваються до кандидатів на певну посаду [20].

Існує декілька особливостей, пов'язаних з опрацюванням даних, що відрізняють дану технологію від усіх інших:

- виконання необхідних фірмі задач по опрацюванню даних. Від кожної фірми закон вимагає наявності та збереження даних про свою діяльність, які можна використовувати як засіб забезпечення і підтримки контролю на фірмі. Тому в будь-якій фірмі обов'язково повинна бути інформаційна система опрацювання даних і розроблена відповідна інформаційна технологія;

- вирішення тільки добре структурованих задач, для яких можна розробити алгоритм;

- виконання стандартних процедур опрацювання. Існуючі стандарти визначають типові процедури опрацювання даних і регламентують їхнє дотримання організаціями усіх видів;

- виконання основного обсягу робіт в автоматичному режимі з мінімальною участю людини;

- використання деталізованих даних. Записи про діяльність фірми мають докладний характер, що допускає проведення ревізій. У процесі ревізії діяльність фірми перевіряється хронологічно від початку періоду до його кінця і від кінця до початку;

- акцент на хронологію подій;

- вимога мінімальної допомоги у вирішенні проблем з боку спеціалістів інших рівнів.

Багато даних на рівні операційної діяльності необхідно зберігати для наступного використання або на цьому ж рівні, або на іншому. Для їхнього збереження створюються бази даних.

Стосовно створення звітів (документів) слід зазначити, що у інформаційній технології опрацювання даних необхідно створювати документи для керівництва і працівників фірми, а також для зовнішніх партнерів. При цьому документи можуть створюватися як за вимогою у зв'язку з проведеною фірмою операцією, так і періодично наприкінці кожного місяця, кварталу або року.

Метою інформаційної технології керування є задоволення інформаційних потреб усіх без винятку співробітників фірми, що мають справу з прийняттям рішень. Вона може бути корисна на будь-якому рівні керування.

Ця технологія орієнтована на роботу в середовищі інформаційної системи керування і використовується при більш поганій структурованості розв'язуваних задач, якщо їх порівнювати з задачами, які розв'язуються за допомогою інформаційної технології опрацювання даних.

Інформаційна технологія керування ідеально підходять для задоволення подібних інформаційних потреб працівників різноманітних функціональних підсистем (підрозділів) або рівнів керування фірмою. Інформація, що поставляється нею, містить відомості про минуле, дійсне і ймовірне майбутнє фірми. Ця інформація має вигляд регулярних або спеціальних управлінських звітів.

Для прийняття рішень на рівні управлінського контролю інформація повинна бути подана в агрегованому вигляді, так, щоб проглядалися тенденції зміни даних, причини відхилень, що виникли, і можливі варіанти вирішення проблеми. На цьому етапі розв’язуються такі задачі опрацювання даних:

- оцінка планованого стану об'єкта керування;

- оцінка відхилень від планованого стану;

- виявлення причин відхилень;

- аналіз можливих рішень і дій.

Інформаційна технологія керування спрямована на створення різноманітних видів звітів. Регулярні звіти створюються відповідно до встановленого графіка, що визначає час їхнього створення, наприклад місячний аналіз продажів компанії.

Спеціальні звіти створюються за вимогою керівників, або коли в компанії відбулося щось незаплановане. І ті, і інші види звітів можуть мати форму підсумкових, порівняльних і надзвичайних звітів.

У підсумкових звітах дані об'єднані в окремі групи, відсортовані і подані у вигляді проміжних і остаточних результатів по окремих полях.

Порівняльні звіти містять дані, отримані з різноманітних джерел або класифіковані по різноманітних ознаках і використовуються для порівняння.

Надзвичайні звіти містять дані виняткового (надзвичайного) характеру.

Використання звітів для підтримки керування є особливо ефективним при реалізації так званого керування по відхиленнях. Керування по відхиленнях припускає, що головним змістом одержуваних спеціалістом даних повинні бути відхилення стану господарської діяльності фірми від деяких встановлених стандартів (наприклад, від її запланованого стану). При використанні на фірмі принципів керування по відхиленнях до звітів, які створюються, висуваються такі вимоги:

- звіт необхідно створювати тільки тоді, коли відхилення відбулося;

- відомості у звіті повинні бути відсортовані за значенням критичного для даного відхилення показника;

- усі відхилення бажано показати разом, щоб спеціаліст міг уловити існуючий між ними зв'язок;

- у звіті необхідно показати, кількісне відхилення від норми.

Вхідна інформація надходить із систем операційного рівня. Вихідна інформація формується у вигляді управлінських звітів у зручному для ухвалення рішення вигляді. Зміст бази даних за допомогою відповідного програмного забезпечення перетворюється в періодичні і спеціальні звіти, що надходять до спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень в організації. База даних, що використовується для одержання зазначеної інформації, повинна складатися з двох компонентів:

1) даних, що накопичуються на основі оцінки операцій, проведених фірмою;

2) планів, стандартів, бюджетів та інших нормативних документів, що визначають планований стан об'єкта керування (підрозділи фірми) [11].

Таким чином, у сучасних умовах винятково важливе значення має перебудова технічної і технологічної баз управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак не слід переоцінювати роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує насамперед забезпечення функції. Основні напрямки робіт з інформатизації менеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.

4. Охорона праці із забезпечення працівників бази відпочинку «Чорноморка» електронебезпечними умовами

Широке використання електроенергії у всіх галузях народного господарства зумовлює розширення кола осіб, котрі експлуатують електрообладнання. Тому проблема електробезпеки при експлуатації електрообладнання набуває особливого значення.

Електротравма – це травма, викликана дією електричного струму або електричної дуги. Електротравми поділяються на два види: електротравми, які виникають при проходженні струму через тіло людини, і електротравми, поява яких не пов’язана з проходженням струму через тіло людини. Ураження людини в другому випадку пов’язується з опіками, засліпленням електричною дугою, падінням, а відтак – суттєвими механічними ушкодженнями.

Різноманітність впливу електричного струму на організм людини призводять до електротравм, котрі умовно поділяються на два види:

місцеві електротравми, котрі означають місцеве ушкодження організму;

загальні електротравми (електричні удари), коли уражається ( або виникає загроза ураження) весь організм внаслідок порушення нормальної діяльності життєво важливих органів та систем.

Приблизно 75% випадків ураження людей струмом супроводжується виникненням місцевих електротравм [25].

За видами травм ці випадки поділяються наступним чином: електричні опіки, електричні знаки, металізація шкіри, механічні пошкодження, електроофтальмія, змішані травми.

Основними причинами електротравматизму на базі відпочинку «Чорноморка» є:

- недостатня навченість, несвоєчасна перевірка знань та присвоєння груп кваліфікації за технікою безпеки персоналу, котрий обслуговує електроустановки;

- неправильна організація праці;

- неправильне розташування пускової апаратури та розподільних пристроїв;

- порушення правил виконання робіт в охоронних зонах ЛЕП, електричних кабелів та ліній зв’язку;

- несправність ізоляції та обрив заземлювального провідника;

- низька якість з’єднань та ремонту;

- ремонт обірваного нульового провідника повітряної лінії при не вимкненій мережі і приєднаному однофазовому навантаженні;

- недооцінка необхідності вимкнення електроустановки в неробочі періоди;

- невиконання періодичних випробувань, зокрема перевірок опору ізоляції та опорів заземлювальних пристроїв;

- відсутність маркування, запобіжних плакатів, блокувань, тимчасових огороджень місць електротехнічних робіт.

До технічних засобів безпечної експлуатації електроустановок за нормальних режимів роботи належать: електрична ізоляція, блокування та розташування струменевих частин на недосяжній висоті.

Електрична ізоляція – це шар діелектрика або конструкція, виконана з діелектрика, котрим вкривається поверхня струмоведучих частин, або котрим струмоведучі частини відділяються одна від одної [13].

З метою забезпечення надійної роботи ізоляції на базі відпочинку «Чорноморка» здійснюються профілактичні заходи, за які відповідає інженер з електрообладнання. Перш за все виключають механічні пошкодження, зволоження, хімічний вплив, запилення. Періодичний контроль ізоляції передбачає вимірювання активного опору ізоляції у встановлені терміни ( один раз на три роки), а також при виявлені дефектів. Вимірювання опору ізоляції здійснюється на вимкненій електроустановці за допомогою мегомметра. Опір ізоляції силових та освітлювальних електропроводів повинен бути не менше 0,5 МОм. Однак ізольовані дроти, які знаходяться під напругою понад 1000 В, не менш небезпечні, ніж оголені. В таких випадках одним із засобів забезпечення безпеки на базі відпочинку є стаціонарні огороджувальні пристрої. Вони поділяються на суцільні та сітчасті. Суцільні огородження у вигляді кожухів та кришок застосовуються в електроустановках напругою до 1000В. Сітчасті огородження мають двері, які закриваються на замок. До огороджувальних пристроїв відносяться також тимчасові переносні огородження ( щити, ізолюючі накладки, ізолюючі ковпаки, тимчасові переносні заземлення). Огородження обладнані кришками чи дверима, що закриваються на замок або обладнаними блокуваннями.

Блокуванням називається автоматичний пристрій, за допомогою якого запобігають неправильним, небезпечним для людини діям. Воно дозволяє вимикати напругу при відкриванні дверей огороджень, корпусів та кожухів або при знятті кришок. При електричному блокуванні блокувальні контакти, зблоковані з дверима або кришкою, при відкриванні дверей або знятті кришки розмикають ланку живлення котушки магнітного пускача. За такої схеми обрив ланки управління та випадкове відкривання дверей не являє небезпеки, оскільки електроустановка буде знеструмленою.

Розташування струмоведучих частин на недосяжній висоті або в недоступному місці забезпечує безпеку без огороджень та блокувань. Вибираючи висоту підвішування, враховується можливість ненавмисного дотику до частин, що перебувають під напругою, довгими металевими предметами. Висота підвішування проводів повітряних ліній електропередачі на базі відпочинку «Чорноморка» коливається від 6 до 8 метрів.

Електрозахисті засоби – це переносні засоби, призначені для захисту людей, які працюють з електроустановками на підприємстві, від ураження електричним струмом, від дії електричної дуги та електромагнітного поля. За призначенням електрозахисних засобів їх умовно поділяють на ізольовані, огороджувальні та допоміжні.

Ізольовані електрозахисті засоби призначені для ізоляції працівників від частин електрообладнання, які знаходяться під напругою. До них відносяться: ізолювальні та вимірювальні штанги, штанги для накладання тимчасових переносних заземлень; ізолювальні та електровимірювальні кліщі; покажчики напруги; ізольовані ручки монтерського інструменту; діелектричні рукавиці, боти та калоші; гумові килимки, доріжки, підставки; ізолювальні ковпаки, драбини.

Огороджувальні електрозахисті засоби призначені для тимчасового огородження струменевих частин обладнання. До них відносяться переносні огородження ( ширми, бар’єри, щити, клітки), а також тимчасові переносні заземлення. Умовно до них відносяться і переносні попереджувальні плакати.

Допоміжні захисні засоби призначені для захисту персоналу від падіння з висоти ( запобіжні пояси та страху вальні канати), для безпечного підіймання на висоту ( драбини, кігті), для захисту від світлового, теплового, механічного та хімічного впливів ( захисні окуляри, протигази, рукавиці, спецодяг) [13].

Організація безпечної експлуатації електроустановок бази відпочинку «Чорноморка» здійснюється згідно з обов’язковими, для всіх споживачів електроенергії, незалежно від їх відомчої приналежності, правилами технічної експлуатації електроустановок споживачів та правилами техніки безпеки при експлуатації електроустановок споживачів. Обслуговування діючих електроустановок, проведення в них оперативних переключень, організація та виконання ремонтних, монтажних, налагоджувальних робіт і випробувань здійснюється спеціально підготовленим електротехнічним персоналом.

Роботи в діючих електроустановках із врахуванням заходів безпеки поділяються на виконувані: зі зняттям напруги та без зняття напруги. При виконанні таких робіт виконуються організаційні та технічні заходи.

До організаційних заходів відносяться: оформлення роботи по наряду допуску, розпорядженню або за переліком робіт, виконуваних в порядку поточної експлуатації; допуск до роботи; нагляд під час роботи; оформлення перерви під час роботи; переводи на інше робоче місце.

Наряд-допуск – це завдання на безпечне виконання роботи, оформлене на спеціальному бланку встановленої форми. Він визначає зміст, місце виконання роботи, час її початку та закінчення, умови її безпечного виконання, склад бригади та осіб, відповідальних за безпечне виконання роботи. Відповідальними за безпечне виконання робіт є: особа, що видала наряд; яка дає розпорядження; особа, що допускає до роботи; керівник роботи; виконавець роботи; спостережник; член бригади.

Розпорядження – це завдання на виконання роботи, що визнає її зміст, місце, час, заходи безпеки. Воно має разовий характер, видається на один вид роботи і діє протягом однієї зміни.

Поточна експлуатація – це проведення оперативним персоналом бази відпочинку «Чорноморка» самостійно на закріпленій за ним ділянці протягом однієї зміни робіт за спеціальним переліком.

До технічних заходів, що забезпечують безпеку робіт, виконуваних зі зняттям напруги, відносяться:

необхідні вимкнення та вживання заходів, які запобігають подачі напруги до місця роботи внаслідок помилкового або довільного ввімкнення комутаційної апаратури;

вивішування на приводах ручного та на ключах дистанційного керування комутаційної апаратури ( автомати, рубильники, вимикачі) забороняючи плакатів;

перевірка відсутності напруги на струмоведучих частинах;

накладання заземлення;

вивішування попереджувальних та приписувальних плакатів, огородження, при необхідності, робочих місць та струмоведучих частин, які залишились під напругою.

Головною засадою організації безпечної експлуатації електроустановок бази відпочинку «Чорноморка» є забезпечення обслуговування їх висококваліфікованим персоналом. Існує п’ять груп з електронебезпеки персоналу, який обслуговує електроустановки:

І група – присвоюється особам, які не мають спеціальної електротехнічної підготовки, але мають елементарну уяву про небезпеку ураження електричним струмом і про заходи електронебезпеки при роботі на обслуговувальній дільниці, електроустановці;

ІІ група – особи цієї групи мають елементарне технічне знайомство з електроустановками, знати основні заходи безпеки при роботі на електроустановках, вміти надавати першу допомогу;

ІІІ група – працівники, які належать до цієї групи знають будову електричних установок та вміють їх обслуговувати; мають уяву про небезпеку під час обслуговування електричних установок; знають загальні правила техніки безпеки, правила допуску до роботи в електричних установках напругою до 1000 В, спеціальні правила техніки безпеки з тих видів робіт, що входять в коло обов’язків даних осіб; вміють здійснювати нагляд за тими, хто працює з електроустановками та надавати першу допомогу;

ІV група – працівники мають знання з електротехніки в обсязі спеціалізованого профтехучилища; мають повну уяву про небезпеку під час роботи на електроустановках; перевіряють необхідні заходи з техніки безпеки; вміють організовувати безпечне виконання робіт; навчають персонал інших груп правилам техніки безпеки;

V група – працівники знають всі схеми та обладнання своєї дільниці; знають ПТЕ та ПТБ в загальній та спеціальній частинах; знають чим викликана та чи інша вимога правил; вміють організовувати безпечне виконання робіт та здійснюють нагляд в електричних установках будь-якої напруги; вміють надавати першу допомогу.

Висновки

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів (економічні, адміністративні, соціально-психологічні) у комплексі. Застосування системи методів дозволяє поглянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Кадрова політика реалізується на базі положень в області здійснення політики зайнятості, навчання, оплати праці, добробуту і політики виробничих відносин. Вона являє собою цілісну кадрову стратегію і тактику, що поєднують різні форми роботи з персоналом, стиль її поводження в організації і плани по використанню робочої чинності. Сукупність властивостей кадрової політики підприємства визначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією на довгострокове планування, значимістю ролі кадрів, колом взаємозалежних функцій і процедур у роботі з персоналом.

База « Чорноморка » - це відокремлений структурний підрозділ державного підприємства «Суднобудівний завод імені 61 комунара», основний вид діяльності, якої – надання туристичних послуг.

Організаційна структура БВ «Чорноморка» має вид функціональної ( U- ) форми. Функціональна ( U- ) форма – це проектування, що ґрунтується на функціональному підході до структуризації. В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об’єднані у функціональні відділи. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор.

Від забезпеченості бази відпочинку «Чорноморка» персоналом та ефективності його використання залежать обсяг і вчасність виконання всіх робіт, ступінь використання устаткування та машин, і як результат — надання послуг, їх собівартість, прибуток та інші економічні показники.

У 2007 році фактичний середній рівень забезпеченості персоналом на 19,57% нижчий від планованого, у 2008 він на 2,17% нижчий від середнього планового, а у 2009 році забезпеченість персоналом на БВ «Чорноморка» зросла на 17,39%. Причиною для збільшення кількості персоналу стало розширення бази відпочинку «Чорноморка»: на території бази було відновлено 20 котеджів, ще побудовано 7 нових котеджів для відпочинку та одну автостоянку, а також відкрито буфет та гарячий душ.

База відпочинку «Чорноморка» достатньо повно використовує персонал. У середньому один працівник відпрацював 131 день у звітному періоді замість 125, у зв’язку з чим фактичні цілоденні витрати робочого часу становили на одного працівника на 6 днів більше запланованих, а на всіх – 324 дні, або 2268 год. Тобто, за рахунок збільшення кількості працюючих зростає форнд робочого часу.

Більша частина витрат робочого часу викликана суб’єктивними факторами (162 + 54 = 216 днів): прогулами та простоями, що можна вважати невикористаними резервами збільшення фонду робочого часу. Недопущення їх рівнозначне вивільненню майже 2 працівника ( 216 · 7.76) : 1048 = 1,6 чол.). Але за рахунок збільшення середньої тривалості робочої зміни (від 7год. до 7,76год.) та зниження неявки на роботу ( 18-12) · 54 = 216 дні), корисний фонд робочого часу збільшився на 7644,24 години від запланованого.

Найбільшими є коефіцієнт обороту з приймання персоналу 0,7407 та коефіцієнт плинності кадрів, який залежить від скорочення персоналу. Причиною зростання даних коефіцієнтів є різка зміна кількості персоналу протягом року, це зумовлено тим, що більшість робіт на базі відпочинку «Чорноморка» є сезонними, відповідно на початку сезону збільшується кількість робочих місць в середньому до 40 чол., а по закінченню сезона в такій же кількості зменшується.

Середній виробіток працівника у звітному періоді бази відпочинку «Чорноморка» в середньому вищий від від планового на 6 тис.грн.( 32 – 26). Він зріс у зв’язку зі збільшенням частки робітників у загальній чисельності обслуговуючого персоналу, кількості відпрацьованих днів та тривалості робочого часу.

На позитивні зміни середнього виробітку робітника за звітний період впливають такі фактори, як: кількість днів, які відпрацював один робітник за звітний період та середня тривалість робочого дня. Відповідно середній виробіток робітника збільшився на 8412,19 грн.

Прибуток на одного працівника (+7,92 тис.грн.) змінився за рахунок фаторів, що формують рівень середнього виробітку обслуговуючого персоналу у звітному періоді.

На основі вивчення стану управління кадрами бази відпочинку «Чорноморка» можна зробити висновок, що в цілому система управління кадрами відповідає сучасним економічним і соціальним умовам і дозволяє реалізувати стратегічні завдання підприємства. Однак можна внести ряд пропозицій з поліпшенню управління персоналом, які дозволять досягти більше позитивних результатів. Керівництву бази відпочинку «Чорноморка» рекомендується: більш ефективно застосовувати прийоми мотивації персоналу, як матеріального так і нематеріального характеру; використовувати локальні обчислювальні мереж, що відкриває двері до використання технології інформаційних баз даних.

Бібліографічний список

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-економической деятельности предприятия: Учебник. – Москва: ДИС, 2001. – 392 с.

2. Артеменко Г.В., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебник. – Москва: ДИС, 2003. – 219с.

3. Афонін А.С. Основи мотивації праці: організаційно-економічні аспекти: Підручник. – Київ: МАУП, 2004. - 340с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2000. – 284 с.

5. Бєляєв Ю.А. Энциклопедия начинающего предпринимателя. – Москва: Изд- во. РУНД, 1992. – 318с.

6. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб.пособ. – Москва: Финансы и статистика, 1996. – 215 с.

7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учеб.курс. – Киев: Ника – Центр: Эльга, 1999. – 198 с.

8. Бутинець Ф.Ф. Інформаційні системи бухгалтерського обліку: Підручник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 «Облік і аудит». – Житомир: ПП «Рута», 2002. – 544с.

9. Варналій З.С. Основи підприємництва: Навч.посіб. – Київ: Т-во «Знання», КОО, 2001. – 298с.

10. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебник. – Москва: Финпресс, 2002. – 236 с.

11. Гордієнко І.В. Інформаційні системи в менеджменті: Навч.-метод. Посібник для самост. вивч. дисципліни. – Київ: КНЕУ, 2000. – 43с.

12. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. ∕ БГЭУ. – Минск, 2006. – 395 с.

13. Жидецький В.Ц., Джигирей В.С., Мельников О.В. Основи охорони праці. Навч.посіб. – Вид. 4-те, доповнене. – Львів: Афіша, 2000. – 350с.

14. Виханский О. С., Наумов О. І. Менеджмент: Учебник. – Москва: Гардарики, 1999. – 528с.

15. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основи менеджменту: Учебник. – Москва: Финпресс, 1998.– 467с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент:Учебник для вузов.– Москва: ЮНИТИ “Банки и биржи”, 1997. – 375с.

17. Гончаренко Л.С. Оформлення матеріалів самостійної роботи студентів: Навч.посіб. – Херсон: МІБ, 1999. – 26с.

18. Гончагенко Л.С. Нормативне забезпечення підприємницької діяльності: нав.посіб. ∕ Гончагенко Л.С., О.М.Білоусов, О.В.Солободенюк; Міжнар. ун-т бізнесу і права. Херсон: МУБіП, 2009. – 174с.

19. Гуськова Н.Д., Макаркин Н.П., Неретина Е.А. Предпринимательство: Учебник. – Саранск: МГУ, 1994. – 405с.

20. Івахненков С.В. Інформаційні технології в організації бухгалтерського обліку та аудиту: Навч.посіб. – Київ: Знання – Прес, 2003. – 349с.

21. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч.посіб. – Київ: «Знання-Прес», 2002. – 207с.

22. Кабанов А.Я. Управление персоналом органезации: Учебник. – Москва: ЮНИТИ, 1997. – 435с.

23. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент: Учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2003. – 422с.

24. Кредісов А. І. Панченко Є. Г. , Кредісов В. А. Менеджмент для керівників: Навч.посіб. – Київ: “Знання” КОО, 1999. – 556с.

25. Лапін В.М. Безпека життєдіяльності людини: Навч. посіб. – Вид. 4-те, доповнене. – Львів: Афіша, 2000. – 350с.

26. Ленд П.Е. Менеджмент - исскуство управлять: Учебник. – Москва: ИНФРА-М, 1995. – 284с.

27. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху: Учебник. – Москва: Агропромиздат, 2002. – 189с.

28. Маршалл А. Принципи економической науки. / Пер. с англ.— Москва: Издательская группа “Прогресс“, 1993. – 526с.

29. Мескон А., Хедоури. Основи менеджменту. - Москва: Демо, 1992. – 607с.

30. Мошок Г.Є. Організація праці менеджера: Підручник. – Київ: Київ Держ. Торг.-екон.ун-т., 2002. – 425с.

31. Нестерчук В.П., Афонін А.С. Технологія реструктуризації підприємства. Навч.посіб. з курсів «Економіка підприємства» та « Планування діяльності підприємства». – Київ: Європейський університет, 2000. – 312с.

32. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации: Учебник.— Москва: Инфра— М, 2005. – 348с.

33. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч.посіб. – 3-тє вид., випр. і доп. – Київ: Знання, 2007. – 688с.

34. Сис Д.Г. Охорона праці в галузі: Нав.-метод.комплекс для самост. вивч. дисципліни. Херсон: МУБіП, 2003. – 83с.

35. Сучасний менеджмент: теорія і практика . / під. Ред. Г. В. Щокіна. – Київ: МЗУУП, 2003. – 344с.

36. Туленков М.В. Вступ до теорії і практики менеджменту: Навч.посіб. – Київ: МАУП, 2004. – 196с.

37. Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое управление: Учебник.— Москва: Международные отношения, 2005. – 254с.

38.Шегда А.В. Основи менеджменту: Учбовий посібник. – Київ: «Знання», 1999. – 256с.

39. Методичні вказівки до виконання дипломної роботи для студентів всіх форм навчання спеціальності 7.050201 «Менеджмент організацій» за спеціальністю « Менеджмент на ринку товарів та послуг» ∕ Укл. Масенко Б.П., Зіятдінова Л.В., Афонченкова Т.М. – Херсон: МУБіП, 2003. – 46с.

40. Охорона праці в Україні: Організація і управління. Нормативно-правове забезпечення. Дозвільна система. Небезпечні фактори і умови праці. Страхування. Відповідальність / Упоряд. А.В. Довбня. – К.: Юрінком Інтер, 1999. – 400 с.

41. Закон України «Про підприємництво» // Відомості Верховної Ради України. – 1991. № 14. – Ст. 168.

42. Закон України «Про підприємства в Україні» // Відомості Верховної Ради України. – 1991. № 24. – Ст. 272; 1992.- № 17. – Ст. 209.

43. Положення про головний фонд нормативних документів (Затверджено наказом Держспоживстандарту України від 25.03.2003 р. №48).

44. www.lib.Kherson.ua – Херсонська обласна універсальна наукова бібліотека ім. О.Гончара.

45. Форма № 1-ПВ «Звіт з праці» бази відпочинку «Чорноморка».

46. Форма № 1-ПВ (умови праці) «Звіт про стан умов праці, пільги та компенсації за роботу із шкідливими умовами праці» бази відпочинку «Чорноморка».

47. Форма № 3-ПВ «Звіт про використання робочого часу» бази відпочинку «Чорноморка».

48. Форма № 6-ПВ «Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад та професійне навчання» бази відпочинку «Чорноморка».

Додаток А

Звіт «Про кількість працівників бази відпочинку «Чорноморка» та їх професійний склад» за 2007 – 2009рр.

Підрозділи

За планом кільк. чол..

Факт

2007 рік

2008 рік

2009 рік

Керівництво:

- ген. директор;

- директор;

- заст. директора.

Відділ кадрів:

- ст. інспектор з кадрів;

- ікспектор з кадрів.

Бухгалтерія:

- головний бухгалтер;

- бухгалтер;

-касир.

Відділ з охорони праці:

- інженер з охорони та нормування праці

Відділ обслуговування:

- адміністратор;

- покоївка;

- пральниця;

- прасувальниця;

-буфетник.

Медичний відділ:

- терапевт;

- медсестра;

-рятівник.

Господарчий відділ:

- зав. складом;

- комірник;

- завгосп;

- двірник;

- сантехнік;

- столяр;

-прибиральниця.

Технічний відділ:

- інженер з обладнання;

- електромонтер;

- електромеханік;

-водій.

Відділ охорони безпеки:

- нач. охорони;

-охоронець.

Разом

Додаток Б

Аналіз використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка» у звітному періоді від 01.04.09р. до 01.10.09р.

Таблиця Б1 – Рух робочої сили бази відпочинку «Чорноморка»

Показник	Минулий звітний період	Звітний період		Відхилення
Показник	Минулий звітний період	План	Факт	Від. мин. звіту	Від плану
Середньооблікова чисельність персоналу	45	46	54	+9	+8
Кількість прийнятого на роботу персоналу	33	34	40	+7	+6
Кількість працівників, що звільнилось (КПЗ): - за власним бажанням - за скороченням кадрів - через порушення труд. дисципліни	33 4 23 6	34 - 34 -	40 3 35 2	+7 -1 +12 -4	+6 +3 +1 +2
Кількість працівників, які працювали увесь рік	12	12	14	+2	+2

Таблиця Б2 – Дані для факторного аналізу рентабельності персоналу бази відпочинку «Чорноморка»

Показник	Значення показника		Зміни
Показник	план	факт	Зміни
Прибуток від надання послуг, тис.грн.	470	865	+395
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	38	47	+9
Виручка від надання послуг, тис.грн.	913	1570	+582
Надання послуг у поточних цінах, тис.грн.	988	2020	+1032
Частка виручки у вартості наданих послуг, %	92,41	77,72	-14,68
Прибуток на одного працівника, тис.грн.	12,37	18,40	+6,03
Рентабельність обороту, %	51,48	55,10	+3,62
Середній виробіток у звітному періоді на одного працівника (в поточних цінах), тис.грн.	26	42,98	+16,98
Середній виробіток у звітному періоді на одного працівника (в цінах базового періоду), тис.грн.	26	32	+6

Таблиця Б3 – Вихідні дані для факторного аналізу

Показник	Значення показника		Зміни
Показник	План	Факт	Абс.	Відн.%
Виконання робіт в планових цінах, тис.грн.	988	1504	+516	52,2
Середня чисельність обслуговуючого персоналу у звітному періоді	38	47	+9	+23,68
У тому числі робітників	19	25	+6	+31,6
Частка робітників у загальній чисельності працівників(Ч)	50	53,19	+3,19	+6,38
Дні, які відпрацював один робітник за звітний період(Д)	125	131	+6	+4,8
Години,які відпрацювали всі робітники	16625	25414	+8789	+52,9
Середня тривалість робочого дня, год.(Т)	7	7,76	+0,76	+10,86
Середній виробіток одного працівника, тис.грн. (за звітний період)	26	32	+6	+23,08
Виробіток робітника, (тис.грн.): за звітний період (РВР); середньоденний (ДВ); середньогодинний, грн.(ГВ)	52 0,416 59,43	60,16 0,459 59,15	+8,16 +0,043 -0,28	+15,69 +10,34 -0,47
Непродуктивні витрати часу (ФРЧн), людино-год.	-	-	-	-
Надпланова економія часу за рахунок інноваційних заходів (ФРЧе), людино-год.	-	-	-	-
Зміна вартості наданих послуг за рахунок структурних зрушень	-	-	-	-

Таблиця Б4 – Використання персоналу бази відпочинку «Чорноморка»

Показник	Минулий звітний період	Звітний період		Відхилення
Показник	Минулий звітний період	план	факт	Від минулого звітного періоду	Від плану
Середня чисельність працівників за звітний період(ЧР)	45	46	54	+9	+8
Відпрацював за звітний період один працівник: - днів (Д); - годин (Г).	125 903,75	125 875	131 1016,56	+6 +112,81	+6 +141,56
Середня тривалість робочого дня (Т), год.	7,23	7	7,76	+0,53	+0,76
Фонд робочого часу (ФРЧ), год.	40668,75	40250	54894,24	+14225,49	+14644,24
У тому числі надурочно відпрацьований час, год.	148	-	163	+15	+163

Додаток В

Фонд робочого часу бази відпочинку «Чорноморка»

Таблиця В1 – Аналіз використання фонду робочого часу

Показник	На одного робітника		Відхилення від плану
Показник	план	факт	На одного робітника	На всіх робітників
Календарна кількість днів у звітному періоді	168	168	-	-
У тому числі:святкові і вихідні дні	25	25	-	-
Номінальний фонд робочого часу, дні	143	143	-	-
Неявки на роботу,дні:	18	12	-6	-324
У тому числі: - відпустки для навчання - відпустки у зв’язку із вагітністю і пологами додаткові відпустки: -з дозволу адміністрації - за хворобою - прогули - простої	1 3 3 9 - 2	1 - 2 3 3 3	- -3 -1 -6 +3 +1	- -162 -54 -324 +162 +54
Явочний фонд робочого часу, дні	125	131	+4	+216
Тривалість робочої зміни, год.	7	8	+1	+54
Бюджет робочого часу, год.	900	1048	+148	+7992
Передсвяткові скорочені дні, год.	12	7,44	-4,44	-239,76
Внутрізмінні простої, год	13	24	+11	+594
Корисний фонд робочого часу, год.	875	1016,56	+141,56	+7644,24
Середня тривалість робочої зміни, год.	7	7,76	+0,76	+41,04